Заменители лидерства

В отличие от предыдущих, традиционных, подходов к лидерству, теория замени­телей лидерства утверждает, что в некоторых случаях иерархическое руководство не имеет практически никакого смысла. Определенные индивидуальные, рабочие и организа­ционные переменные могут либо выступать в качестве замены лидерства, либо нейтрализовать воздействие лидера на подчиненных²⁷. Некоторые из этих пере­менных таковы

Заменители лидерства делают влияние лидера либо ненужным, либо излиш­ним, если занимают его место.

Показано, что лидеру не обязательно и даже невозможно лидерствовать, ориентируясь на выполнение задания, если указания уже исходят от опытного, талантливого и хорошо обу­ченного подчиненного. В отличие от заменителей лидерства нейтрализаторы препятствуют определенным формам поведения лидера или сводят на нет все его действия. Так, если лидер обладает незначительной формальной властью или физически отделен от своих подчиненных, его действия могут быть све­дены к нулю даже в тех случаях, когда необходим поддерживающий стиль ли­дерства.

В случае высокоэффективных команд, например, ко­манда сама может устанавливать свои собственные стандарты и заменять ими требования вышестоящего руководителя, указывающего, какими нормами при выполнении работы следует руководствоваться подчиненным и как именно они должны решать поставленные задачи (поведение, ориентированное на выполне­ние задания).

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда

Теория атрибуции и лидерство

Все традиционные теории лидерства, которые мы с вами обсуждали до сих пор, исходили из предположения о том, что лидерство и его воздействие поддаются объективной идентификации и измерению. Однако это далеко не всегда справедливо. Теория атрибуции обращается именно к этим проблемам — попыткам лю­дей понять причины, оценить ответственность и личные качества, поскольку в каждом конкретном случае задействованы все эти параметры. Теория атрибуции исключительно важна для понимания природы лидерства.

Для начала давайте поразмыслим о команде или группе, деятель­ность которой вам хорошо известна. Теперь предположите, что вас попросили охарактеризовать ее лидера в соответствии с одной из шкал, описанных ранее Как правило, высокая эф­фективность группы будет побуждать вас тому, чтобы дать положительную ха­рактеристику ее лидеру; другими словами, вы припишете хорошие качества ли­деру на основании высокой эффективности его группы. Точно так же сами лидеры могут приписывать причины деятельности своих подчиненных и реаги­ровать по-разному, в зависимости от атрибуции. Например, если лидер приписы­вает низкую эффективность сотрудников их недостаточным стараниям, он может сделать им замечание; но если он припишет ее внешнему фактору, например пе­регрузке на работе, то может попытаться решить проблему. Существует множе­ство доказательств в пользу действия теории атрибуции в отношениях между подчиненными и руководителями²⁹.

Прототипы лидерства

Есть множество фактов, говорящих о том, что в сознании людей существует образ «хорошего руководителя» и того, как должен поступать «настоящий руководи­тель» в той или иной ситуации. Идея о том, что в сознании людей есть образ иде­ального лидера, иногда называется прототипом лидерства³⁰. Прототипы обычно представляют собой смесь частных и обобщенных характеристик. Так, прототип президента банка во многом будет отличаться от прототипа армейского офицера высокого ранга. Однако существуют некоторые базовые характеристики, соответ­ствующие руководителю в нашем обществе.

П рототип лидерства — это образ идеального лидера, сложившийся в созна­нии людей.

Очевидно, существуют различия прототипов в разных странах и национальных культурах³¹. В качестве примера рассмотрим различия в прототипе типичного лидера бизнеса в США и Японии.

США: решительный, ориентированный на достижение цели, обладающий на­выками ораторского искусства, изобретательный, настойчивый.

Япония: ответственный, образованный, заслуживающий доверия, умный, дис­циплинированный.

Подобно приведенному примеру, различия наблюдаются во многих странах, хотя, конечно, представления во многом пересекаются.

Чем сильнее сходство между поведением лидера и имплицитными представле­ниями его подчиненных, тем лучше складываются отношения лидера со своими последователями и тем лучших результатов совместной деятельности удается добиться³². Поведение лидера во многом имеет символический характер. Было проведено большое число исследований, посвященных общим представлениям о роли лидерства. Согласно одной из точек зрения, лидерство практически не вли­яет на эффективность организации. Противоположная же придает лидерству слишком большое значение и в конце концов приводит нас к харизме и другим аспектам «лидера нового типа».

Преувеличение различий в стилях лидерства

Дж. Пфеффер (J-Pfeffer) исследовал вопрос о том, что же происходит в органи­зации при смене верхних эшелонов руководства. Дж. Пфеффер полагает, что в крупной корпорации смена даже генерального директо­ра оказывает меньшее воздействие на получение прибылей и эффективность, чем изменения в окружающей среде или производительных силах, например, сокращение государственных расходов на военные нужды. Более того, обычно люди подобного ранга отвечают за использование ресурсов перед таким коли­чеством групп людей, что эффект от их лидерства чрезвычайно ограничен. Дж. Пфеффер утверждает, что в силу действия разнообразных внешних сил и ограничений, влияние высших руководителей оказывается чисто символичес­ким; руководители просто придумывают оправдания предпринимаемым ими действиям³³.

Чисто символическое влияние руководства особенно сильно проявляется в тех случаях, когда производительность или слишком высока, или слишком низ­ка, или когда за производительность отвечает слишком большое количество людей. Дж. Мейндл и его коллеги назвали это явление романтикой лидерства, суть которой состоит в том, что люди приписывают лидерам романтические, почти магические, свойства³⁴. Вспомните увольнение футбольного тренера команды, плохо выступившей в сезоне. Ни владелец команды, ни кто другой не знает, почему так произошло. Но владелец не может уволить всех игроков, поэтому нанимают нового менеджера, который должен стать символом «изменений в лидерстве», гарантирующих, что «дела команды пойдут в гору».

Р омантика лидерства — люди приписывают лидерам романтические, почти магические свойства.

О т традиционализма к новым лидерским перспективам

Фокус на атрибуции и символических аспектах лидерства уводит нас от традици­онного лидерства и приближает к новому. Новое лидерство делает акцент на ха­ризматическом и трансформирующем подходах к лидерству и различных аспек­тах видения, связанных с ними; мы расширим это понятие таким образом, чтобы оно включало в себя лидерство самоуправляемых команд. Считается, что новое лидерство особенно важно на пути людей и организаций к достижению высокой производительности³⁵.

Н овое лидерство делает акцент на харизматическом и трансформирующем подходах к лидерству и различных аспектах видения, связанных с ними; оно так­же включает в себя лидирование в самоуправляемых командах.

Х аризматические подходы

Р. Хаус и его сотрудники недавно проделали огромную работу по модификации предложенной им ранее харизматической теории. Не путайте ее с теорией «пути—цели» Р. Хауса и ее модификациями, которые мы ранее обсуждали в дан­ной главе³⁶. Особый интерес представляет тот факт, что теория Хауса использует комбинацию из черт и поведения.

По представлениям Р. Хауса харизматическими являются те лидеры, кото­рые могут в силу своих личных способностей оказывать глубокое и чрезвычай­но сильное воздействие на своих подчиненных. Такие лидеры испытывают сильную потребность во власти, обладают чувством самоэффективности и глу­боко убеждены в правоте своих моральных представлений. Таким образом, стремление к власти побуждает у этих людей желание стать лидерами. Впослед­ствии эта потребность подкрепляется уверенностью в собственной моральной правоте. В свою очередь, чувство самоэффективности заставляет этих людей ощущать, что они могут быть лидерами. Эти черты характера определяют ха­ризматическое поведение — моделирование роли, создание имиджа, четкую по­становку целей (упор делается на простых и драматичных целях), акцент на высоких ожиданиях, демонстрацию уверенности и создание мотивации у по­следователей.

Х аризматическими являются те лидеры, которые могут, в силу своих личных способностей, оказывать глубокое и чрезвычайно сильное воздействие на сво­их подчиненных.

О дной из самых интересных и важных работ, основанных на харизматической теории Хауса, является исследование президентов США³⁷. Результаты этой рабо­ты продемонстрировали, что некоторым президентам была свойственна харизма, обусловленная признаками личности, перечисленными в теории Хауса, и реак­цией на кризисные ситуации.

Р. Хаус с коллегами про­демонстрировали, что бывают негативные, или «темные», харизматические лидеры - они дела­ли упор на персонифицированной власти — на самих себе, и положительные, или «светлые», харизматические лидеры, они уделяют основное внимание соци­ализированной власти и делегированию полномочий своим сторонникам. Это по­могает объяснить различия, существующие между такими «темными» лидерами, как Адольф Гитлер. Кондж, и такими «светлыми» лидерами, как Мартин Лютер Кинг³⁹.

Авторами разработана трехстадийная модель харизматическо­го лидерства⁴⁰. На первой стадии лидер дает критическую оценку status quo. Не­достатки в существующем положении дел определяют постановку будущих це­лей. Перед тем как начать работу по достижению этих целей, лидер оценивает имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможные препятствия, стоящие на пути к достижению целей. Кроме того, он оценивает способности, потребности и степень удовлетворенности своих последователей. На второй стадии лидер четко формулирует цели и дает идеальное видение будущего. Здесь он делает упор на четкости и своих навыках управления. Затем наступает третья стадия, в ходе ко­торой лидер демонстрирует, каким образом можно достичь поставленных целей. Он делает акцент на новаторских и необычных способах достижения поставлен­ных целей. Мартин Лютер Кинг продемонстрировал все эти три стадии в своем методе ненасильственной борьбы за гражданские права, которая привела к изме­нениям расовых отношений в стране.

Авторы убеждены, что если лидеры станут использовать такие формы поведения, как четкое описание своего видения ситуации, чуткое отношение к требованиям окружающей среды и необычное поведение, а не про­сто попытаются сохранить status quo, то их последователи сочтут их харизмати­ческими. Они будут уверены, что эти лидеры ведут себя совершенно иначе, чем лидеры, которых называют «лишенными харизмы⁴¹. Лидеры, с которыми подчиненные вступают в тесный контакт, и те, с кото­рыми они встречаются очень редко или вообще не встречаются, описывались как харизматические личности, однако им был присущ совершенно разный набор черт и форм поведения. На рис. 11.6 обобщены самые важные результаты данной ра­боты

Далекие харизматические лидеры должны проявлять

• настойчивость

• навыки ораторского искусства

• мужество

• гражданское мужество (высказывать свое собственное мнение, не поддаваться давлению)

• идеологическую направленность

Непосредственные харизматические лидеры должны проявлять

• общительность

• опыт

• чувство юмора

• динамизм, активность

• физическую привлекательность

• ум

• высокие стандарты окружающей обстановки

• оригинальность

И далекие, и непосредственные харизматические лидеры должны проявлять

• уверенность в себе

• честность

• властность

• жертвенность

Р ис. 11.6. Описания характеристик далеких и непосредственных лидеров

Трансформационный или транзактный подход?

(В. Bass) предложил подход, делающий упор на трансформаци­онном и транзактном лидерстве⁴³.

Трансформационное лидерство выходит за рамки рутинного выполнения ра­боты. По мнению Б. Басса, трансформационное лидерство имеет место в тех слу­чаях, когда лидеры расширяют и придают новый уровень интересам своих со­трудников, когда те достигают осознания и приятия целей и миссии группы и когда они заставляют своих последователей отказаться от эгоизма во имя окру­жающих людей.

Т ранзактное лидерство подразумевает обмен между лидером и его последо­вателями, необходимый для достижения рутинного выполнения работы, в соот­ветствии с соглашением между ними.

Трансформационное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидеры рас­ширяют интересы своих сотрудников и заставляют последователей отказаться от личных интересов во благо окружающих людей.

Параметры трансформационного лидерства. Трансформационное лидер­ство характеризуется четырьмя параметрами: харизмой, вдохновением, интел­лектуальным подъемом и уважением к личности. Харизма обеспечивает виде­ние и ощущение выполняемой миссии, порождает гордость, уважение и доверие подчиненных. Так, проявлением харизмы явилось то, что С. Джобе, основатель Apple Computer, делал ударение на принципиальной новизне компьютера «Macintosh». Вдохновение порождает большие надежды, использует символы, позволяющие сосредоточить усилия на одной цели, и дает простое описание важных целей. Интеллектуальный подъем стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем. Например, ваш босс убеждает вас по-новому взглянуть на очень трудную задачу. Уважение к личности подразумевает персональное внимание к каждому человеку, индивидуальный подход к каждому сотруднику, наставничество и советы. Напри­мер, ваш босс говорит что-то, что подкрепляет вашу уверенность в собственной ценности как личности.

Б. Басс полагает, что трансформационное руководство сильнее всего проявля­ется на высшем административном уровне, где существуют самые широкие воз­можности для выдвижения предложений и доведения видения до работников. Однако оно отнюдь не ограничивается высшим уровнем; оно может пронизывать всю организацию. Более того, трансформационное лидерство осуществляется в сочетании с транзактным. Транзактное лидерство аналогично самым традицион­ным подходам к лидерству, о которых мы упоминали ранее. Для того чтобы до­биться успеха, лидеры должны прибегать и к трансформационному, и к транзакт-ному подходам; точно так же они должны использовать как лидерство, так и менеджмент⁴⁴.

Оценка и практическое применение. Опубликовано множество обзоров, в которых обобщены работы, использующие подход Б. Басса. Они подтверждают наличие достоверной положительной связи между параметрами Басса и различ­ными аспектами производительности и удовлетворенности трудом, дополни­тельными усилиями, показателями брака и стресса, а также с предрасположен­ностью к нововведениям, сильно выраженной у многих работников. Самая сильная связь наблюдается с харизмой или вдохновляющим лидерством, хотя во многих случаях и остальные параметры имеют большое значение. Эти ре­зультаты согласуются с данными других исследований⁴⁵. Они свидетельствуют о том, что эффект лидерства гораздо шире, чем то воздействие, которое упоми­нается в традиционных исследованиях, посвященных лидерству.

Лидерство в командах с высоким уровнем исполнения

Дополнением к существовавшим ранее подходам к лидерству нового стиля явля­ются самоуправляемые команды. Как уже упоминалось ранее, подобные коман­ды особенно важны для высокоэффективных организаций; рабочие, входящие в состав таких команд, самостоятельно осуществляют руководство работой⁴⁶. Здесь встает вопрос о том, должен ли быть у такой команды внешний лидер? На него существует утвердительный ответ, но функции этого лидера коренным образом отличаются от работы традиционного мастера. Отличается даже название его должности — чаще всего встречается «координатор».

Хотя поведение лидеров очень важно, оно касается в основном самоуправления. Оно не включает в себя таких функций, как управление ресурсами и взаимодействие с другими подраз­делениями. Иными словами, поведение лидера затрагивает социальную сферу, а не техническую. Манц и Симе (Manz &Sims)⁴⁸ высказали предположение, что на плечи координатора, не входящего в состав группы, возложена ответствен­ность за то, чтобы команда сама руководила собственной деятельностью, и, та­ким образом, координатор должен делать акцент на деятельности команды по самоуправлению.

Следует также принять во внимание еще два соображения. Во-первых, эту деятельность самих членов команды по самоуправлению можно в какой-то степени рас­сматривать как заменитель иерархического управления, даже с учетом того, что к этой деятельности побуждает координатор. Например, члены команды хвалят друг друга, вместо того чтобы ожидать похвалы от координатора. Как мы ранее продемонстрировали, в высокоэффективных организациях важность такого по­ведения постоянно растет.

Во-вторых, хотя такое поведение способствует очень большому личному уча­стию в работе членов команды, оно не является харизматическим. Самым действен­ным такое поведение оказывается в сочетании с уже упоминавшейся деятельно­стью по обеспечению ресурсами и координации, особенно если оно подкрепляется новым лидерством «светлых» лидеров, стоящих наверху в организации.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КООРДИНАТОРА, НАПРАВЛЕННАЯ НА

ПООЩРЕНИЕ КОМАНДЫ*

ПОВЕДЕНИЕ КООРДИНАТОРА

Поощряет репетицию: команда изучает в деталях работу и обдумывает ее перед тем, как приступить в выполнению.

Поощряет постановку задач: команда ставит перед собой задачи

Поощряет самокритику: команда дает критическую оценку своей низкой производительности.

Поощряет самоподкрепление: команда сама подкрепляет свою высокую производительность.

Поощряет ожидания в отношении

своей деятельности: у команды существуют большие надежды на собственную высокую производительность.

Поощряет самонаблюдения и оценку себя:

команда контролирует, осознает

и оценивает уровень

производительности.

Детально изучает деятельность Практикуется в выполнении нового задания Детально изучает новое задание Обдумывает выполнение работы

Определяет цели, стоящие перед бригадой Определяет свои собственные цели Устанавливает цели по выполнению задания Устанавливает цели, связанные с производительностью бригады

Критически оценивает нас Учится на наших ошибках Критически относится к себе Высказывает критические замечания по поводу нашей плохой работы

Хвалим друг друга

Испытываем позитивные чувства к самим

себе

Хвалим друг друга за хорошо проделанную

работу

Хорошо чувствует себя

Предполагаем, что мы можем очень хорошо

работать

Надеемся на высокую производительность

Ожидаем очень многого от себя

Осознаем уровень производительности

Знаем, каковы показатели нашей

производительности

Выносим суждение по поводу того, насколько

хорошо мы выполняем работу

* Эти виды деятельности описывались в анкете; некоторые вопросы специально предназначались для того, чтобы повысить достоверность анкетирования.

Рис. 11.7. Поведение лидеров высокоэффективных команд

ПРИМЕР: ПРОИЗВОДСТВО

Руководители производственного модуля справляются со сложным заданием

John Deere and Company, крупнейший в мире производитель сельскохозяйственных ма­шин, производит 45 моделей сеялок в количестве 1,7 млн штук. Справляться с такой сложной задачей помогают организация производственного процесса, компактное раз­мещение станков и реорганизация работы на 12 модулей, каждый из которых отвечает за изготовление определенных агрегатов и прикрепление их на рамке сеялки. Чтобы по­мочь руководителям и рабочим справиться с заданиями повышенной сложности, Deere предоставляет им информацию по всем вопросам — от графика сборки до контроля ка­чества. Deere старается распространить свою власть на все вопросы, имеющие отноше­ние к информации и побудительным мотивам. Таким образом, лидеры модулей распо­лагают информацией, необходимой для контроля над бюджетом, составом кадров, сверхурочной работой, материально-техническим обеспечением и другими функциями. Следовательно, руководители модулей и члены команд могут планировать свою дея­тельность на будущее и решать многие вопросы непосредственно в своем собственном модуле. Так, если возникает проблема с качеством, в связи с задержками в модуле сбор­ки, сборщик устраняет их или находит человека, ответственного за их устранение.

Некоторые проблемы нового лидерства

Теперь мы переходим к изучению некоторых проблем, связанных с харизмой, трансформациями и видением нового лидерства. Во-первых, можно ли обучить людей новому лидерству? Исходя из существующих данных можно дать утвер­дительный ответ. Б. Басс и его коллеги приложили много усилий в организацию такого обучения. Так, они создали мастерскую, в которой лидеры получали пер­вичную обратную связь по поводу их показателей, измеренных Р. Бассом. За­тем для лидеров разрабатывали программы, позволявшие устранить слабости; они работали с инструкторами над совершенствованием своих лидерских на­выков. Б. Басс и Аволио демонстрируют результаты, подтверждающие пользу таких тренингов. Дж. Конджер и Р. Канунго также предложили тренинг для выработки навыков поведения, входящих в их модель («Эффективный менед­жер 11.2»)⁵¹.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МЕНЕДЖЕР 11.2

ПЯТЬ ХАРИЗМАТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ

• Сензитивность к самому подходящему для харизмы контексту — акцент на критической оценке и выявлении проблемы.

• Видение — акцент на креативном мышлении, позволяющем научиться размышлять о глубинных преобразованиях.

• Коммуникации —работа над устными и письменными коммуникациями.

• Управление производимым впечатлением — акцент на моделировании, внешности, языке жестов и вербальных навыках.

• Делегирование полномочий — акцент на доведении до сведения подчиненных надежд на высокую производительность, повышении степени их личного участия в процессе принятия решений, ослаблении бюрократических ограничений, постановке осмыслен­ных целей и установлении системы соответствующих вознаграждений.

Подходы, в которых основной упор делается на видении, часто подразуме­вают проведение тренингов. Коузас и Познер (Kouzas & Posner) проанализи­ровали результаты недельной обучающей программы, осуществленной в корпо­рации AT&T. Эта программа включала в себя обучение руководителей пяти параметрам, имеющим отношение к выработке видения, разделяемого всеми сотрудниками, доведению его до сведения работников и подкреплению этого видения. Согласно результатам Коузаса и Познера, через десять месяцев после участия в этой программе формы поведения руководителей, связанные с виде­нием, усиливались в среднем на 15%⁵². Сашхин (Sashkin) предложил подход к лидерству с акцентом на различных аспектах видения и изменении организаци­онной культуры. В своей работе автор обсуждает многочисленные способы, позволяющие улучшить способность к видению и чуткость к изменениям куль­туры⁵³. Все программы тренингов нового лидерства включают участие в практи­ческих занятиях; лидеры должны действовать, а не просто читать о видении.

Вторая проблема связана с вопросом: всегда ли хорошо прибегать к новому ли­дерству? Как мы уже указывали ранее, «темные» харизматические лидеры, напо­добие Адольфа Гитлера, могут оказывать негативное воздействие на всех своих последователей. Новое лидерство необходимо далеко не всегда. Кро­ме того, необходимо подчеркнуть, что новое лидерство само по себе не является достаточным условием. Его необходимо применять в сочетании с традиционны­ми подходами. Наконец, необходимо применять новое лидерство не только на высших административных уровнях. Многие ученые утверждают, что его следует внедрять на всех уровнях управления организацией.

Резюме

Что такое лидерство и чем оно отличается от менеджмента?

• Лидерство представляет собой частный случай межличностного влияния, по­средством которого индивида или группу убеждают делать то, что хочет лидер.

• Лидерство отличается от менеджмента следующим: менеджмент обеспечивает стабильность и ровное функционирование организации, тогда как ли­дерство призвано обеспечить адаптивные изменения.

Что говорится о лидерстве в теории черт и поведенческих теориях?

• Теория черт, или великих людей, утверждает, что именно наличие определенных черт лидера создает разницу между лидерами и нелидерами, а также позволяет предсказать конечные результаты лидерства.

• Считается, что эти черты являются врожденными и с трудом поддаются из­менениям.

• Точно так же, как теория черт, поведенческая теория утверждает, что основ­ное воздействие на результаты оказывает поведение лидера.

• Наиболее важными теориями, объясняющими поведение лидеров, являются теории, разработанные в Мичиганском университете, Университете штата Огайо, и теория Грэна взаимодействии лидера и членами группы (LMX).

• Теории лидерского поведения очень полезны для обучения руководителей.

Что такое ситуационный подход к лидерству?

• Ситуационная теория лидерства утверждает, что основное воздействие на конечные результаты оказывает лидерство в сочетании с различными параметрами ситуации.

• Эффект черт лидера зависит от того, насколько они необходимы в той или иной ситуации, с которой сталкивается лидер.

• На эффект, оказываемый особенностями лидера, влияют возможности, пре­доставляемые ситуацией.

• Наиболее важными ситуационными теориями лидерства являются ситуационная теория Фидлера, теория «путь—цель» Хауса, ситуационная теория лидерства Херши и Бланчарда, теория заменителей лидерства Керра и Джермье.

• Иногда, как это происходит в случае теории заменителей лидерства, ситуа­ционные факторы приводят к смене руководства, поэтому последнее не оказывает практически никакого воздействия.

Какое отношение к лидерству имеет теория атрибуции?

• Теория атрибуции позволяет расширить традиционные представления о лидерстве, признавая тот факт, что реальное воздействие последнего не все­гда можно объективно идентифицировать и измерить.

• Лидеры определяют причины хорошей или плохой работы подчиненных и реагируют соответствующим образом.

• Лидеры и подчиненные часто приходят к выводу о хорошем руководстве, если группа в целом хорошо справляется со своей работой.

• Нередко в сознании руководителей и подчиненных существует прототип успешного лидера; они сравнивают реального руководителя с этим прототи­пом и полагают, что чем больше сходство, тем лучше лидерство.

• Некоторые специалисты убеждены, что лидерство не играет практически никакой роли и является, по сути дела, чисто символическим; другие же, следуя представлениям о «романтическом лидерстве», приписывают лидерам почти магические свойства.

Что такое новое лидерство и почему оно имеет особенно большое значение в высокоэффективных организациях?

• Новое лидерство включает в себя харизматическое лидерство, трансформационное и лидирование с помощью видения, а также руководство самоуправляемыми командами.

• Харизматическое и трансформационное лидерство и лидирование с помо­щью видения помогают сотрудникам преодолеть свои эгоистические инте­ресы и достигнуть более высоких целей; помимо этого, они помогают произ­вести изменения в организации.

• К наиболее важным подходам к новому лидерству относятся трансформаци­онная теория Басса и харизматические теории Хауса и Конджера и Канунго.

• Трансформационные теории шире, чем харизматические, и нередко учиты­вают харизму как один из параметров.

• Лидерство самоуправляемыми командами, особенно в высокоэффективных организациях, изменяет внешнюю роль руководителя: он побуждает членов команды самих заниматься управлением и помогает им в этом.

• Предполагается, что координатор команды лучше всего справляется со своими функциями в тех случаях, когда есть руководитель, делегирующий пол­номочия и делающий упор на различных аспектах нового лидерства.

• В общем важность лидерства нового типа состоит в том, что оно выходит за рамки традиционного лидерства и способствует переходу к развивающимсяи высокоэффективным рабочим местам.

Ключевые термины

Директивное руководство Прототип лидера

Заменители лидерства Теории черт

Инициирующее поведение Теория лидерства Контроль над ситуацией «путь-цель» Хауса

Лидерство Транзактное лидерство

Лидерство, ориентированное Трансформационное лидерство

на достижение Тренинг лидеров

Миф о лидерстве Уважение

Новое лидерство Харизматические лидеры

Поведенческие теории Шкала наименее предпочтительного Поддерживающее лидерство коллеги (LPC)

Тест для самопроверки

Множественный выбор

1. Утверждение: «Лидерство имеет ключевое значение; остальные переменные менее важны» лучше всего описывает : а) теории черт и пове­ денческие теории; б) теорию атрибуции; в) ситуационные теории; г) теорию заменителей лидерства.

2. Теории черт лидера и поведенческие теории утверждают, что черты и пове­ дение : а) важны наряду с остальными переменными; б) важнее

остальных переменных; в) обусловлены другими переменными; г) являются символами лидерства.

3. Первые теории лидерства утверждали, что люди становятся руководителя­ ми : а) вследствие своего поведения; б) черт, которыми они об­ ладают; в) особой ситуации, в которой они оказываются; г) поскольку они высокого роста.

4. Согласно ситуационной теории Фидлера, существуют три параметра кон­ троля над ситуацией: взаимоотношения лидера и подчиненных, структури­ рованность задания и : а) власть команд; б) власть позиции;

в) дискреционное право; г) сложность.

5. Прототип лидера : а) полезен главным образом для отбора и

обучения; б) используется в LPC в качестве важной составляющей части; в) рисует образ идеального лидера; г) делает акцент на навыках лидера.

6. Модель Конджера и Канунго подчеркивает все параметры, за исключением : а) активного управления по отклонениям; б) четкой форму­ лировки видения; в) чувствительности к окружающей обстановке; г) не­ обычного поведения.

7. Лидерство самоуправляемых команд ; а) делает акцент на ха­ ризме; б) делает акцент на предоставлении полномочий членам команды; в) делает акцент на чертах лидера; г) заменяется технологией.

8. Руководство высокоэффективной организацией : а) использу­ ет традиционные и новые подходы, равно как и самоуправление; б) исполь­ зует только методы самоуправления; в) в определенной степени заменяется другими вещами; г) является деспотичным.

Истинно или ложно?

9. Первые исследования, посвященные лидерству, касались поведения лиде­ ров. И Л

10. Зачастую лидерство и менеджмент считают одним и тем же. И Л

11. Исследования, проведенные в Мичиганском университете, показали, что лидеры, ориентированные на работников и группы, как правило, демонстри­ руют более высокую продуктивность. И Л

12. Теория ситуационного лидерства Херши и Бланчарда придает основное зна­ чение зрелости, или готовности, подчиненных. И Л

13. Нейтрализаторы мешают руководителю вести себя определенным способом или сводят на нет эффект его действий. И Л

14. Трансформационное лидерство осуществляется в сочетании с транзактным. ИЛ

15. Харизматическое и трансформационное лидерство являются частью лидер-­ ства нового типа. И Л

16. Координаторы деятельности команды и лидер команды осуществляют одни и те же функции. И Л

17. Лидерство в самоуправляемой команде делает упор на харизме. И Л

Краткий ответ

18. Дайте определение лидерству и сравните его с менеджментом.

19. Обсудите значение теорий черт и поведения лидера.

20. Обсудите роль ситуационной теории лидерства.

21. Сравните традиционное лидерство и лидерство нового типа.

.

1