Поведенческие теории

Подобно теориям черт, рассмотренным выше, поведенческие теории утверж­дают, что лидерство играет основную роль в окончательных результатах выпол­нения работы. Однако в данном случае рассматривается поведение, а не черты, лежащие в его основе. Поведением лидеров занимаются две классические иссле­довательские программы — Мичиганского университета и Университета штата Огайо.

П оведенческие теории утверждают, что руководство играет основную роль в окончательных результатах выполнения работы.

Мичиганские исследования. В конце 1940-х гг. исследователи из Мичиганско­го университета разработали программу, посвященную поведению лидера. Они пытались идентифицировать такую модель лидера, которая гарантировала бы эф­фективное выполнение работы. На основании интервью, проведенных в высо­ко- и низкоэффективных группах различных организаций, исследователи выве­ли две основные формы поведения лидеров: ориентированное на работника и ориентированное на результат. Мастера, ориентированные на работников, дела­ют акцент на благополучии подчиненных. Напротив, мастера, ориентированные на результат, больше озабочены качественным выполнением работы. В общем, было показано, что рабочие группы мастеров, ориентированных на работников, отличались более высокой производительностью, чем группы мастеров, ориенти­рованных на результат⁶.

Эти формы поведения образуют некий континуум, на одном полюсе которого находятся менеджеры, ориентированные на работников, а на другом — ориенти­рованные на результат. Иногда для описания этих альтернативных типов поведе­ния мастеров используются термины: ориентированные на человеческие отноше­ния и ориентированные на задание.

Исследования в штате Огайо. Одновременно с работами в Мичигане в Уни­верситете штата Огайо началась серьезная программа исследования поведения лидеров. В промышленных и военных организациях распространяли анкеты, по­зволяющие оценить то, как подчиненные воспринимали лидерское поведение своих руководителей. Исследования выявили два параметра, аналогичные тем, которые были обнаружены в Мичигане: уважение и инициирующее поведение⁷. Лидеры с высокими значениями первого параметра внимательно относятся к чув­ствам людей и, равно как и ориентированный на работников лидер, стараются сделать приятное своим сторонникам. Напротив, лидер, характеризующийся вы­сокими значениями инициирующего поведения, уделяет больше внимания опре­делению того, что именно необходимо для выполнения задания, а также осталь­ным аспектам работы; его можно рассматривать в качестве аналога лидера, ориентированного на результат. Эти параметры связаны с тем, что иногда назы­вается соответственно социал-эмоциональным лидерством и результативным лидерством.

Уважение — лидер с высокими показателями этого параметра внимательно относится к чувствам людей и пытается делать приятные вещи для своих сто­ронников.

Инициирующее поведение — лидер с высокими показателями этого парамет­ра сосредоточен на удовлетворении требований, необходимых для выполнения задания, и других аспектах работы.

Н а первых порах исследователи из Университета штата Огайо были уверены в том, что подчиненные лидера с высокими показателями по шкале уважения, или эмоциональной теплоты, продемонстрируют более высокие показатели удовлет­воренности или выполнения работы. Однако последующие исследования проде­монстрировали, что для этого необходимо, чтобы лидер проявил высокие показатели как по шкале уважения, так и инициирующее поведение. Это открытие на­шло отражение в использовании метода решетки.

Управленческая решетка. Р. Блейк (R. Blake) и Дж. Моутон (/. Mouton) разра­ботали подход с точки зрения управленческой решетки, являющийся продолже­нием исследований в Университете штата Огайо. Результаты наносили на сетку с девятью ячейками: по горизонтальной оси — степень внимания к результату, а по вертикальной — к людям. Минимальная степень внимания составляла 1, макси­мальная — 9. Например, стиль лидерства, при котором соотношение внимания к продукции и внимания к людям было равно 1/9, получил название «менеджмен­та в стиле загородного клуба». Они обращали мало внимания на выполнение за­дания, зато подчеркивали важность установок, чувств и социальных потребно­стей людей.

Лидеры с показателем 1/1, обращавшие мало внимания и на результат, и на людей, попали в категорию «слабых», а лидеры с показателем 5/5 были отнесены к «находящимся на середине пути». Лидеры, набравшие показатель 9/1, уделяю­щие много внимания выполнению задания и мало — людям, характеризуются стилем «лидерства, нацеленного на задание». Наконец, лидеры с показателем 9/9, имеющие высокие показатели по обоим параметрам, характеризуются сти­лем «менеджмента команды» и являются идеалом согласно схеме Р. Блейка и Дж. Моутон.

Теория обмена между лидером и рядовым членом (теория взаимодействия). Еще одной теорией, под­черкивающей главенствующее значение лидерства для окончательных результа­тов работы, является теория Грэна (Graen) обмена между лидером и рядовым чле­ном (LMX), которая уделяет основное внимание качеству рабочих взаимоотноше­ний лидера и последователей. В рамках теории оценивают то, насколько глубоко лидер и последователи: уважают способности друг друга; испытывают взаимное доверие; чувство долга по отношению друг к другу. В совокупности все эти пара­метры определяют, в какой степени последователи станут частью лидерской группы или будут вне ее.

Последователи, относящиеся к группе, склонны выступать в качестве помощ­ников, адъютантов или советников и включены в более качественный личност­ный обмен с лидером, чем те, которые вне группы. Последователи, не входящие в лидерскую группу, склонны делать акцент на более формальных рабочих обязан­ностях, и их отношения с лидером характеризуются гораздо более тесным взаим­ным влиянием. Имеющий более личный характер взаимодействия с членами лидерской группы обычно ведет к тому, что таким последователям предоставляется выпол­нение более интересных заданий, делегируется большая ответственность; они принимают участие в обмене информацией и принятии лидером решений; поми­мо этого, они получают особые льготы, например личную поддержку и одобрение или удобный график работы.

П роведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что высокое ка­чество взаимодействия связано с повышением степени удовлетворенности трудом и производительности подчиненных, снижением текучести кадров, повышением зар­платы и более быстрым продвижением по карьерной лестнице. Эти результаты оказались весьма обнадеживающими, и данному методу уделяется большое внимание в современной литературе. Конечно, нерешенными остается множе­ство вопросов: что произойдет при слишком выраженном неравенстве в обра­щении с членами лидерской группы и группы других, не включенных в нее? Не обидятся ли находящиеся вне группы и не начнут ли они саботировать усилия всей команды? Помимо этого, необходимо узнать как можно больше о том, ка­ким образом начинается деление на лидерскую группу и других и как выглядит обмен между «в группе» — «вне группы» вначале и как со временем изменяются

эти отношения.

Кросс-культурное применение. Очень важно уяснить для себя, насколько применимы для других стран обсуждаемые параметры поведения. Работы, вы­полненные в США, Великобритании, Гонконге и Японии, свидетельствуют о том, что в разных культурах следует придерживаться различных стилей поведения. Например, в Великобритании лидера считают внимательным, если он показыва­ет подчиненному, как работать с оборудованием, тогда как в Японии очень вни­мательный лидер помогает подчиненным решать их личные проблемы¹⁰. Анало­гичным образом в Японии работает и теория взаимодействия.