Ситуационные теории

Теории черт и поведенческие теории исходят из предположения о том, что лидер­ство само по себе оказывает сильное воздействие на окончательные результаты. Однако альтернативное направление в исследованиях, посвященных лидерству, признает тот факт, что поведение и черты лидера могут действовать в сочетании с непредвиденными ситуационными обстоятельствами — еще одним важным ас­пектом лидерства, — определяя, таким образом, исход ситуации.

При этом утверждается, что эффект черт лидера усилива­ется, если они подходят к ситуации, в которой он оказался¹². Например, высокая мотивация к достижению будет очень действенной в случае выполнения слож­ной задачи, требующей инициативы и личной ответственности. Гибкость лидера окажется решающим фактором в случае нестабильной обстановки или в тех слу­чаях, когда лидеру в разное время приходится руководить различными людьми. Наличие мотивации к власти исключительно важно в сложных организациях, где внедрение решений в жизнь требует огромной настойчивости и социальных вли­яний. Большое влияние на лидерские позиции оказывает «сила» или «слабость» ситуации. Примером сильной ситуации является сильно формализованная организация, с множеством правил, процедур и т. п. В этом случае черты лидера будут играть меньшую роль, чем в более слабой и неструктурированной ситуации В некоторых ситуациях черты лидера напрямую влияют на конеч­ный результат или отличают лидера от нелидера. Кроме того, они могут опреде­лять стиль поведения лидера (например, энергичный лидер демонстрирует ди­рективное поведение и берет на себя выполнение многочисленных функций)¹³.

Ситуационная теория лидерства Фидлера

Работа Ф. Фидлера (F. Fiedler) ознаменовала наступление эры ситуационных теорий в середине 1960-х гг.¹⁴ Его теория гласит, что групповая эффективность зависит от того, насколько стиль лидера (главным образом его черты) отвечает требованиям ситуации. В частности, Ф. Фидлер рассматривает контроль над ситуацией — способность лидера определить, чем будет заниматься его группа, а также предвидеть последствия действий группы и принятых решений.

К онтроль над ситуацией — способность лидера определить, чем будет зани­маться его группа, а также предвидеть последствия действий группы и приня­тых решений.

Для того чтобы количественно оценить стиль лидерства того или иного чело­века, Ф. Фидлер использовал шкалу наименее предпочитаемого коллеги. Рес­пондентов просили описать человека, с которым им было бы хуже всего работать совместно — их наименее предпочитаемого коллегу. При описании предполага­лось использовать целую серию определений, например:

Дружелюбный Недружелюбный

1 2 3 4 5 6 7 8

Приятный Неприятный

Шкала наименее предпочитаемого коллеги (LPC) количественно оценивает стиль лидерства человека на основании описания человека, с которым респон­дентам было бы хуже всего работать совместно.

Ф . Фидлер утверждает, что лидеры с высокими показателями LPC (дающие высокую положительную оценку LPC) демонстрируют стиль, ориентиро­ванный на отношения, тогда как лидеры с низкими показателями мотивированы на выполнение задания. Исследователь полагает, что эта ориентация на отноше­ния или задание является признаком, определяющим директивное или недирек­тивное поведение в зависимости от того, насколько лидер контролирует ситуа­цию. Лидер, ориентированный на задание, склонен проявлять недирективное поведение в ситуациях, в которых контроль достигает высокого или низкого уровня, и директивное — при среднем уровне контроля. Лидер, ориентированный на отношения, демонстрирует противоположную тенденцию.(При этом обеспечивается более высокий уровеньэффективности группы)

Показано, что ориентированный на задание лидер обеспечивает бо­лее высокую эффективность группы при высокой и низкой степени контроля над ситуацией, тогда как ориентированный на отношения лидер — в промежуточных ситуациях. Ф. Фидлер оценивал степень кон­троля по следующим трем переменным:

• Взаимоотношения лидера с подчиненными (хорошие/плохие) — поддержка лидера членами его группы. ( Оценивается по отклонению личного профиля от профиля наименее предпочитаемого)

• Структурированность задания (высокая/низкая) — четкое доведение лиде­ром до сведения группы целей, процедур и директив.

• Власть позиции (сильная/слабая) — насколько лидер опытен в выполнении поставленной задачи и насколько в его власти назначать вознаграждение и наказание.

Теория когнитивных ресурсов Фидлера. Когни­тивными ресурсами являются способности и опыт. Согласно этой теории, эффективность ди­рективного или недирективного поведения лидера определяется следующими особенностями ситуации: 1) способностями и компетенцией самого лидера и членов его группы; 2) стрессом; 3) опытом и 4) тем, насколько группа поддер­живает своего лидера. Теория когнитивных ресурсов акцентирует внимание на способностях лидера и подчиненных строить отношения друг с другом; обычно этот аспект ускользал из поля зрения остальных теорий лидерства.

Согласно этой теории, в тех случаях, когда лидер компетентен, спокоен и пользуется поддержкой своей группы, его директивность может оказать самое благоприятное воздействие на производительность группы. Группа уже нахо­дится в состоянии готовности, и директивность является самым ясным сред­ством коммуникации. Если лидер испытывает стресс, то он отвлекается. В этом случае опыт оказывается важнее способностей. Если группа оказывает слабую поддержку лидеру, то группа менее восприимчива, а лидер менее влиятелен. Способность строить взаимоотношения между группой и лидером приобретает исключительную важность в тех случаях, когда лидер демонстрирует недирек­тивное поведение и пользуется сильной поддержкой со стороны группы. Если же группа слабо поддерживает лидера, то сложности выполнения задания или другие факторы могут оказывать на ситуацию более сильное влияние, чем ли­дер или члены группы.

Оценка и применение. Проверка теории когнитивных ресурсов дает противоре­чивые результаты¹⁷.

Её применяют для отбора лидеров в соответствии с неопределённостью ситуации, и для обучения лидеров управлять степенью контроля над ситуацией и выбору наиболее приемлемого стиля лидерства.

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса

Еще один известный ситуационный подход предложил Р. Хаус, разработав его на основе трудов своих предшественников²¹. Эта теория восходит к теории ожида­ний, Использование термина «путь—цель» обус­ловлено тем, что данная теория уделяет основное внимание тому, как лидер вли­яет на восприятие подчиненными целей работы и своих личных целей, а также на связи, или пути, между этими двумя наборами целей.

Теория лидерства «путь—цель» Р. Хауса утверждает, что основной функцией лидера является адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно допол­няло возможности, предоставляемые ситуацией.

Т еория исходит из предпосылки о том, что основной функцией лидера являет­ся адаптация своего поведения таким образом, чтобы оно дополняло возможно­сти, предоставляемые персоналу ситуацией на рабочем месте. Если ли­дер в состоянии компенсировать отсутствие каких-либо факторов на рабочем месте, подчиненные, скорее всего, будут им удовлетворены. Например, лидер может помочь устранить двусмысленность работы или продемонстрировать, каким образом хорошее выполнение работы ведет к повышению оплаты труда. Произ­водительность должна расти по мере воздействия на взаимосвязь 1) усилий при выполнении работы — и ожиданий результата её выполнения 2) выполнения работы, ведущего к ценному вознагражде­нию — и средств для выполнения задания.

Хаус выделяет четыре типа пове­дения лидера — директивный, поддерживающий, ориентированный на достижение и соучаствующий — и две категории ситуационных переменных: свойства подчи­ненных и свойства рабочего места. Поведение лидера меняется таким образом, что­бы дополнять ситуационные переменные и воздействовать на степень удовлетво­ренности подчиненных, приятие ими лидера и мотивацию на выполнение задания.

Директивное лидерство диктует подчиненным задания и то, как их следует выполнять; оно очень похоже на инициирующее поведение, рассмотренное ранее. Поддерживающее лидерство делает акцент на потребностях подчиненных, их благополучии и продвижении по карьерной лестнице в доброжелательной рабо­чей атмосфере; оно сходно с уважением.

Лидерство, ориентированное на дости­жение, придает основное значение постановке трудных и интересных задач, бле­стящему выполнению заданий и демонстрации уверенности в способности подчиненных добиться высокого качества выполнения работы.

Соучаствующее лидерство делает акцент на консультациях с подчиненными и учете их предло­жений при принятии решений.

Важными характеристиками подчиненных являются авторитаризм (ограни­ченность, ригидность), ориентация на экстернальность или интернальность и способности. Основными факторами на рабочем месте является природа заданий, выполняемых подчиненными (структурированность задания), система формаль­ной власти и первичные рабочие группы.

Предсказания на основании теории «путь—цель». В соответствии с рассмат­риваемой теорией директивное лидерство оказывает положительное воздействие на подчиненных, если они сталкиваются с выполнением неоднозначного задания; в случае ясного задания эффект будет прямо противоположным. Кроме того, из теории вытекает, что в тех случаях, когда неоднозначные задания выполняют ограниченные подчиненные, им необходимо еще более сильное директивное ру­ководство.

Поддерживающее лидерство будет способствовать повышению чувства удов­летворенности у тех подчиненных, которые выполняют одни и те же задания или задания, которые считаются неприятными, вызывающими стресс или фрустри-рующими; поддерживающее поведение лидера помогает компенсировать негативные стороны работы. Так, большинство сочтет работу на традиционном авто­сборочном конвейере очень монотонной, даже, возможно, неприятной и фруст-рирующей. Поддерживающий мастер может помочь сделать эту работу более приятной. Лидерство, ориентированное на достижение, будет побуждать подчи­ненных сделать все возможное для повышения качества выполнения работы; та­кой лидер уверен в способности своих подчиненных достичь поставленных це­лей. Если подчиненные выполняют неоднозначные, немонотонные задания, то такой стиль лидерства повысит их ожидания относительно того, что усилия ведут к желаемому результату.

ФАКТОРЫ			СИТУАЦИОННЫЕ			РЕЗУЛЬТАТЫ, ПОЛУЧАЕМЫЕ
ЛИДЕРСТВА			ФАКТОРЫ			ПОДЧИНЕННЫМИ
Поведение			Свойства			Удовлетворение работой:
руководителя:			подчиненных:			работа ведет к ценному
директивное			авторитарность			вознаграждению
поддерживающее			ориентация
ориентированное			на внешние			Приятие руководителя:
на успех			или внутренние			руководитель ведет к ценному
подразумевающее			факторы			вознаграждению
личное участие			способности
						Мотивирующее поведение:
			Свойства рабочего			ожидания, что усилия ведут
			места:			к выполнению работы
			задание система			Средства, гарантирующие,
			формальной власти			что выполнение работы -открывает
			первичная рабочая			путь к получению ценного
			группа			вознаграждения

Рис. 11.3. Основные отношения «путь—цель» согласно подходу Р. Хауса к лидерству

Соучаствующее лидерство должно повышать чувство удовлетворенности тру­дом при выполнении подчиненными немонотонных заданий. Например, в ходе работы над сложным исследовательским проектом личное участие позволит ра­ботникам почувствовать, что они успешно справляются с работой. При выполне­нии монотонных заданий подчиненные, обладающие широким кругозором и не склонные к авторитаризму, также будут удовлетворены лидерством, подразуме­вающим их личное участие. Если при выполнении задания работники должны часами закручивать гайки и болты, тем из них, кто не склонен к авторитаризму, будет приятно иметь лидера, позволяющего им каким-либо способом внести раз­нообразие в монотонность работы.

Оценка и применение. Подход «путь-цель», предложенный Р. Хаусом, приме­няется уже более 30 лет. Результаты первых исследований в общем подтвердили эту теорию и прогнозы, сделанные на ее основе. Однако теория согласуется лишь с незначительным числом результатов, полученных за последнее время²³.

Модель ситуационного лидерства Херши и Бланчарда.

Как и все остальные ситуационные подходы, модель ситуационного лидерства, разработанная П. Хер­ши (P. Hersey) и К. Бланчардом (К. Blanchard), утверждает, что не существует одного-единственного, самого лучшего способа лидирования²³. П. Херши и К. Бланчард делают акцент на таком аспекте ситуации, как зрелость, или готов­ность, подчиненных. Готовность определяется тем, насколько люди способны и хотят выполнить то или иное конкретное задание. Авторы модели утверждают, что «ситуационное» лидерство требует, чтобы лидер сосредоточил свое внимание на поведении, направленном на выполнение задания — например, издание дирек­тив и указаний, а также на поведении, ориентированном на отношения, — оказы­вал бы социально-эмоциональную поддержку в зависимости от готовности под­чиненных выполнять порученные им задания. Авторы выделяют четыре стиля лидерства: «делегирующий», «вовлекающий», «продающий» и «излагаю­щий». Каждый из них подразумевает акцент на той или иной комбинации поведе­ния лидера, ориентированного на выполнение задания и построение отношений. Они предлагают также лучшие сочетания ситуации и стиля лидерства для каждого из четырех уровней готовности.

«Излагающий» стиль (S1) лучше всего подходит для подчиненных с низким уров­нем готовности (R1). Этот стиль назначает роли людям, которые не могут и не хотят взять на себя ответственность; он устраняет какие-либо сомнения относи­тельно задания, которое должно быть выполнено.

«Продающий» стиль (S2) лучше всего подходит для подчиненных с умеренным уровнем готовности (R2). Этот стиль предлагает как указания по выполнению задания, так и поддержку людям, которые не могут, но хотят взять на себя ответ­ственность; он включает в себя сочетание директивного подхода с объяснениями и подкреплением для поддержания энтузиазма.

«Вовлекающий» стиль (S3) лучше всего подходит подчиненным с уровнем готов­ности от умеренного до высокого (R3). Этот стиль подразумевает поддерживаю­щее поведение по отношению к тем сотрудникам, которые могут, но не хотят взять на себя ответственность; это повышает их мотивацию. Он позволяет подчи­ненным принимать участие в принятии решений и таким образом усиливает их стремление выполнить порученное задание.

Делегирующий» стиль (S4) лучше всего подходит подчиненным с высоким уров­нем готовности (R4). Такой стиль подразумевает незначительные указания и поддержку во время выполнения задания; он позволяет сотрудникам, способным и желающим взять на себя ответственность, сделать все необходимое для выпол­нения работы.

Данный подход ситуационного лидерства требует, чтобы лидер совершенство­вал свои способности идентифицировать требования момента, выбирать и пре­творять в жизнь соответствующий стиль лидерства. Модель уделяет особое вни­мание подчиненным и их чувствам по отношению к выполняемому заданию; она подразумевает, что эффективный лидер сделает акцент на изменении уровня го­товности людей, участвующих в работе.