А. Создание, подкрепление и изменение культуры

Менеджеры могут модифицировать такие видимые аспекты культуры, как язык, истории, церемонии, ритуалы и саги. Они могут даже побудить людей увидеть реальность такой, какой видят ее сами менеджеры. Благодаря своему положению топ-менеджеры могут по-но­вому интерпретировать ситуации и адаптировать значение важных событий, про­исходящих в корпорации. Они могут создавать новые церемонии и ритуалы. На это уходят время и колоссальная энергия, но это может повлечь за собой колос­сальные долгосрочные преимущества.

В частности, топ-менеджеры могут задать общий тон всей культуры и ее изменений. Менеджеры могут сформировать традицию, позволяющую приобрести основные рабочие навыки мотивирован­ным, но неквалифицированным индивидам. В корпорации Procter & Gamble её руководитель возродил понимание ценности всеобщего участия в принятии решений, что во много раз повысило уровень креативности и нововведений.

Все эти примеры являются иллюстрацией того, как менеджеры могут форми­ровать культуру, способную дать ответы на важные вопросы, связанные с внеш­ней адаптацией и внутренней интеграцией.

Последние исследования, посвя­щенные взаимосвязи корпоративной культуры и финансовой деятельности, еще раз подтвердили важность оказания помощи работникам при адаптации их к окружающей среде. Но они позволяют высказать предположение о том, что недостаточно уделять внимание исключительно работникам, или акционерам, или клиентам в надежде на долгосрочную эконо­мическую эффективность. Менеджеры должны работать над тем, чтобы одно­временно уделять внимание всем этим группам, при этом в основном — клиен­там, акционерам и работникам, а не управленческому аппарату. Прошло время огромных офисов, окладов в несколько миллионов долларов, «золотых парашю­тов» (гарантий, предоставляемых менеджерам на тот случай, если фирма будет приобретена другим владельцем), служебных самолетов, столовых и загород­ных клубов.)

Первые исследования, посвященные культуре и изменению культуры, часто делали акцент на прямых попытках поменять ценности и базовые допущения людей, которые повлекли бы перемены в их поступках. В более поздних работах такой унифицированный метод воздействия через ценности уже не рассматрива­ется как возможный или желательный.

Попытки перевернуть сверху донизу ценности людей без изменения функцио­нирования организации и признания важности индивидов не приводят к поло­жительным результатам. Менеджеры эффективных организаций понимают, что сохранение динамичной, ориентированной на изменения культуры подразумевает сплав действий управленческого аппарата, решений от­носительно технологий, структуры и инициатив всех сотрудников. Ценности не устанавли­ваются кем-то наверху. Общие ценности возникают сами собой, и они отнюдь не одинаковы во всех подразделениях

Ошибкой менеджеров станут и попытки оживить организацию, диктуя необ­ходимые перемены и игнорируя существующие общие ценности. Хотя при этом могут последовать внешние изменения, но более пристальный взгляд выявит, что целые подразделения противятся переменам. Поэтому важно знать, не противоречат ли перемены главным ценностям людей, рабо­тающих в фирме, исторически важным корпоративным допущениям и согласу­ются ли они с базовыми допущениями национальной культуры, существующей за рамками фирмы.