1.3. Процесс централизации. Дифференциация и интеграция

Среди различного рода противоречий, порождаемых иерархическим строением организации, особое место занимают проблемы централизации, дифференциации и формализации рабочих заданий.

Централизация управления. Проектирование организации призвано найти правильное решение в отношении самой важной проблемы современного менеджмента: как должны быть распределены права по иерархическим уровням управления. Стоит ли сконцентрировать всю совокупность властных полномочий на уровне высшего управления, или необходимо большую часть прав делегировать менеджерам первой линии?

К

Процесс централизации – концентрация властных полномочий принятия решений в верхнем уровне управления организацией.

Процесс децентрализации – делегирование властных полномочий принятия решений в направлении нижних уровней управления.

онцентрация власти – централизация – закономерная реакция, призванная обеспечить предотвращение искажения информации при увеличении уровней иерархии. Решение проблемы централизации власти – это вопрос выбора оптимальной конструкции организации. Оба понятия (централизация и децентрализация) – это две противоположные стороны одного и того же процесса [31, с.228] (распределения прав и ответственности). Одно существует по отношению к другому, и в этом заключается их диалектическое единство. В силу этого в определении следует лишь детерминировать общую направленность усилий – процесс централизации или процесс децентрализации. В то же время централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком [5].

Анализ степени централизации управления может быть проведен с помощью следующей группы оценочных показателей [4, с.325]:

общее количество управленческих решений, принимаемых на каждом уровне иерархии;

значимость принимаемых решений по отношению к уровню управления;

степень жесткости процедуры контроля относительно исполнения решений.

При проектировании организации направленность процесса централизации (децентрализации) определяет довольно обширная группа факторов:

уровень неопределенности внешней среды – высокая степень неопределенности предопределяет необходимость проведения частых изменений в организации, а значит, способствует развитию процесса децентрализации;

размер предприятия – существует определенный предел, в рамках которого централизация обеспечивает неоспоримые преимущества, но вследствие роста размеров компании на первый план выходит децентрализация;

адекватность стратегии – если компания обеспокоена сохранением уровня качества работы с потребителями отдельных подразделений, то это вынуждает ее руководство усиливать централизацию управления;

подготовленность управленческого персонала – отсутствие у менеджеров первой линии готовности в принятии на себя большей доли ответственности не может способствовать развитию процессов децентрализации;

совершенствование процедуры контроля – внедрение в организации современных информационных технологий обеспечивает достоверность передачи и получения данных, что способствует ускорению процесса дифференциации;

степень разделения труда – диверсификация различных видов деятельности предприятия строится исключительно на децентрализованной основе по требованиям целевого рынка, выпускаемой продукции или территориальной принадлежности;

организационная культура – приобретенные в процессе развития организации ценностные ориентиры, символы, правила поведения носят, как правило, устойчивый характер, а поэтому должны быть учтены при выборе направленности процесса управления;

тип предпринимательства – каждый вид бизнеса имеет свои характерные особенности, связанные со скоростью внедрения организационных нововведений: чем выше скорость изменения внутренних условий, тем меньше потребность в централизации.

Процесс децентрализации управления компанией обладает рядом неоспоримых преимуществ: увеличивает скорость и объективность принятия решений, обеспечивает требуемую гибкость и своевременность реакции на изменения внешнего окружения, упрощает делопроизводство и развивает творческое начало в деятельности сотрудников. Но, с другой стороны, развитие процесса сдерживается вследствие ослабления контроля и координации деятельности подразделений, а это в свою очередь приводит к разобщению целевых установок и потере стратегической ориентации компании.

Д

Дифференциация – степень различия между подразделениями организации.

Интеграция – степень требуемого сотрудничества подразделений.

Координация – уровень качества сотрудничества между подразделениями.

ифференциация. Интеграция. Координация. Следующий шаг в проектировании организации – решение вопроса об установлении требуемых отношений между отдельными подразделениями компании. Результаты ряда научных исследований показывают, что характер отношений между различными частями организации определяют дифференциация, интеграция и координация трудовых процессов.

Дифференциация, отражающая степень различия между отдельными частями компании, подразумевает, что разделение работ должно происходить таким образом, чтобы каждое рабочее задание обладало необходимой степенью завершенности в рамках рассматриваемого подразделения. Оценка степени дифференциации основана на анализе четырех составляющих:

уровень определенности целей – насколько ясны, понятны и измеримы поставленные перед подразделением задачи;

гибкость организационной структуры – определяет степень жесткости основной политики и формальных процедур подразделения;

уровень взаимодействия работ между подразделениями – значение межгрупповых связей на горизонтальной основе;

временная граница обратной связи – длительность прохождения информационных потоков между подразделениями.

Чем больше подразделений отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной считается организация. Рост дифференциации связан с проблемами создания соответствующего механизма координации и интеграции работ (рис. 1.2). Потребность в интеграции изначально предопределена процессом разделения труда и взаимозависимостью работ в организации. Интеграция обозначает уровень требуемого сотрудничества между различными частями в организации, обеспечивающего достижение целей и выполнение планов в рамках ограничений, обусловленных внешней средой, а качество такого сотрудничества в свою очередь обусловлено координацией взаимозависимой деятельности отдельных подразделений.

Рис. 1.2. Модель соответствия степени дифференциации уровню механизма интеграции

Формализация работ. Формализация – это способ стандартизации процесса труда и регламентации деятельности человека [25, c.66], ведущий к вертикальной дифференциации труда и предполагающий отделение процесса исполнения от замысла. Иными словами, это разработка закрепленных в официальных документах всеобщих правил, официальной политики компании, инструкций выполнения работ. Эта сторона проектирования организации отражает общую схему управления и контроля, распределения ответственности и полномочий в принятии решений.

Формализация осуществляется в трех основных формах. Во-первых, формализация содержания труда – определение последовательности этапов (операций) и продолжительности работ. Во-вторых, формализация процесса труда – строго установленный порядок выполнения производственного задания. В-третьих, формализация поведения – разработка правил и процедур, регламентирующих поведение в любой возможной ситуации.

Разработка документации и закрепление правил, хотя и способствуют развитию организационной рациональности, но негативно отражаются на степени гибкости и своевременности адаптивной реакции в ответ на внешние изменения.