1.1. Специализация и разделение труда

Разделение труда. Любая компания представляет собой многоцелевую систему, в которой сотрудники призваны обеспечить выполнение множества различных задач. Эффективность исполнения работ обусловлена специализацией каждого работника, поэтому проектирование организации следует начинать с решения вопроса разделения труда между отдельными членами и частями компании. При этом важно определить основную направленность и глубину дифференциации рабочих заданий.

Специализация в организации определяется двумя моментами. Во-первых, горизонтальное разделение труда – степень дифференциации работ в зависимости от стадии технологической цепочки производства продукта (материальное снабжение, планирование, процесс производства, распределение товаров, сервисное сопровождение). Во-вторых, вертикальное разделение труда – степень распределения работ в зависимости от уровня иерархии выполняемых заданий.

Процесс разделения труда в организации должен быть напрямую связан с получением неоспоримых преимуществ, главное из которых – рост производительности труда. Вместе с тем чрезмерная дифференциация работ предопределяет развитие отрицательных тенденций. Поэтому важно соблюдать баланс между позитивными и негативными сторонами специализации при проектировании организации (табл.1.1).

Таблица 1.1

Баланс решений в проектировании специализации работ

Преимущества разделения труда	Недостатки разделения труда
Поиск путей совершенствования – работник до мелочей разбирается в выполняемой работе	Разделение индивидуальных целей работника и общих задач организации
Выявление и ликвидация узких мест (критической области) рабочего процесса	Изоляция работников – развитие личностной ориентации и различий в микрокультуре труда
Упрощение процесса коммуникации и принятия решений по отношению к личным заданиям	Усиление координации – глубокое разделение требует большего объема ресурсов
Облегчение процесса формализации работы – разработка стандартных правил и процедур	Снижение степени удовлетворенности работника вследствие излишней монотонности труда

Практика менеджмента. В настоящее время многие компании не стремятся обеспечить глубокую специализацию (максимальную степень разделения трудовых процессов). Так, в производстве видеокамер корпорация Sony отходит от принципов конвейерной сборки, связывая свое конкурентное преимущество с командной организацией труда. На заводах Sony окончательную сборку видеокамер, начиная от пайки элементов до тестирования готовой продукции, выполняют небольшие группы по четыре человека.

Командная цепочка. Специализация приводит к обособлению отдельных элементов компании. Следующий шаг в проектировании организационной структуры – установление взаимосвязи обособленных элементов (работников). Основным инструментом установления взаимосвязи служит командная цепочка. Командная цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации в единое целое и определяющая их уровень ответственности. В основе создания командной цепочки лежат два ключевых принципа. Первый – принцип единоначалия – означает, что каждый работник подчиняется только одному руководителю. Второй – скалярный принцип – подразумевает, что линия властных полномочий охватывает всех работников предприятия.

Х

Властные полномочия – официальное право менеджера принимать решения, отдавать приказы с целью распределения ресурсов для достижения поставленных задач.

Ответственность – назначение сотруднику обязанности по решению рабочих задач и выполнению определенных видов деятельности.

арактер властных полномочий определяется тремя моментами. Во-первых, масштаб и широта властных полномочий зависят исключительно от уровня иерархии и занимаемой должности и ни в коем случае не связаны с личными характеристиками индивида. Во-вторых, властные полномочия принимаются сотрудниками организации. Иначе говоря, реальное распределение и закрепление прав определяются сознательным и безоговорочным выполнением подчиненными команд и распоряжений вышестоящего руководства. В противном случае, если сотрудники отказываются выполнять соответствующие их задачам распоряжения, властные полномочия руководителя утрачивают силу. В-третьих, объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должность на вершине иерархии включает больший объем формальных прав, чем должности на уровнях, расположенных ниже.

Командная цепочка отражает структуру распределения властных полномочий и установления ответственности в организации. И властные полномочия, и установление ответственности находятся в тесной взаимозависимости – это две стороны одной и той же медали. Если возложенная на менеджера ответственность не подкреплена соответствующими полномочиями, то выполнение закрепленного за ним рабочего задания будет связано со значительными проблемами, а в том случае, когда властные полномочия превалируют над уровнем ответственности, возникает соблазн использования ресурсов организации в своих личных интересах.

С проблемой создания эффективной модели «полномочия – ответственность» неразрывно связаны понятия подотчетности и делегирования. Первое – это механизм, который обеспечивает соответствие между полномочиями и ответственностью менеджера. Подотчетность подразумевает, что менеджеры более низкого уровня обязаны представлять основные результаты своей деятельности сотрудникам, занимающим более высокое положение. Делегирование – это процесс передачи менеджерами части властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим подчиненное положение по отношению к ним.

Эффективная техника распределения прав и ответственности (делегирования) в организации построена на соблюдении определенного ряда ключевых моментов:

рабочее задание должно быть делегировано в полном объеме – разделение полномочий между отдельными работниками снижает уровень ответственности за результаты труда, тем самым нивелируя стимулы к проявлению инициативы;

выбор соответствующей кандидатуры – сотрудники имеют разные способности, в различной степени мотивированы к труду и отличаются по уровню и стремлению принятия ответственности, а также самостоятельности в принятии решений;

соблюдение баланса полномочий и ответственности – возлагаемый уровень ответственности должен быть подкреплен соответствующим правом в принятии решений (этот процесс не имеет ничего общего с назначением новых задач);

обеспечение необходимой информацией – эффективность выполнения задания зависит от того, насколько четко и ясно конкретизированы цели и определены предполагаемые результаты задания, а также установлены сроки предоставления отчетности;

наличие устойчивой обратной связи – твердая гарантия получения ответов на появляющиеся в ходе решения задачи вопросы у вышестоящего руководства, в этом случае жесткость процедуры контроля не так уж обязательна;

оценка результатов и вознаграждения – уровень получаемого вознаграждения должен соответствовать степени успешности выбранного решения и эффективности основного результата, но ни как не методам и стремлению выполнения поставленной задачи.

Система делегирования полномочий обеспечивает рациональность в процессе управления: принятие решений распределено по всей иерархической структуре организации. Совокупность проблем разбивается на более мелкие задачи, за решение которых отвечают конкретные подразделения и отдельные сотрудники. В этом случае каждый сотрудник знает [19] «свой маневр», а также какими ресурсами он может распоряжаться в целях достижения результата.

Таким образом, проектирование организации приводит к созданию командной цепочки, которая формирует основу управления организацией – полномочия распоряжаться людьми. Делегирование полномочий создает необходимость проектирования следующего элемента вертикальной структуры – иерархию уровней в управлении предприятием [18, с.454].