- •Глава 1. Основы проектирования организации
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •1.1. Специализация и разделение труда
- •Баланс решений в проектировании специализации работ
- •1.2. Масштаб управляемости и иерархия структуры
- •Масштаб управляемости и норма контроля, человек
- •1.3. Процесс централизации. Дифференциация и интеграция
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 2. Типы организаций
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •2.1. Организационная структура и условия функционирования
- •Характеристики и условия применения механистической и органической структур
- •2.2. Типы организаций (процесс выделения подразделений)
- •Преимущества и проблемы использования традиционных типов организационных структур
- •Преимущества и проблемы использования перспективных типов организационных структур
- •2.3. Факторы, обуславливающие проектирование структуры
- •Влияние жизненного цикла на структурные характеристики организации
- •Взаимовлияние технологии и элементов проектирования структур
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Глава 3. Организационное развитие
- •Цели изучения
- •Основные вопросы
- •3.1. Изменение организации
- •3.2. Управление развитием организации
- •Тактические приемы преодоления возможного противодействия
- •3.3. Типология организационных изменений
- •Ключевые моменты
- •Контрольные вопросы и задания к самостоятельной работе
- •Библиографический список
- •Оглавление
- •Глава 1. Основы проектирования организации 3
- •Глава 2. Типы организаций 13
- •Глава 3. Организационное развитие 24
Тактические приемы преодоления возможного противодействия
Метод |
Характеристика |
Условия использования |
Программы обучения |
Коммуникационный обмен значительным объемом информации |
Технический характер изменений. Необходимость получения точной информации и всестороннего ее осмысления |
Участие в процессе |
Вовлечение сотрудников в процесс организационных преобразований |
Стремление сотрудников к участию. Значимость получения информации. Обладание ресурсами – противодействие |
Формальные переговоры |
Проведение переговоров ради осуществления договоренности (сделки) |
Группа имеет реальные возможности препятствовать внедрению изменений. Преобразования наносят ущерб участникам группы |
Власть принуждения |
Использование властных полномочий в целях реализации изменений |
В условиях кризиса. Достаточность властных полномочий. Низкая эффективность иных методов |
Поддержка руководства |
Вовлечение высшего менеджмента определяет значимость изменений |
Изменения связаны с распределением ресурсов. Сотрудники не уверены в необходимости изменений. Замедление процесса преобразования |
Стратегия внедрения. Процесс внедрения изменений, выбор тактики воздействия могут осуществляться в рамках трех стратегических подходов [17, с.780]:
центральное планирование – директивный подход;
широкое участие – коллегиальный подход;
комбинированный метод – сочетание первых двух.
В рамках первого подхода – централизованного планирования – эксперты формулируют стратегию, а руководство компании допускает ее к внедрению. В этих условиях предполагается, что эксперт (группа) владеет всеми необходимыми знаниями и может обеспечить поддержку менеджеров и их решений в реализации изменений.
Ведущая роль центра – ключевая характеристика любой реорганизации. Как правило, находится совсем небольшая группа людей, обладающих стойкостью, честолюбием и способностью генерировать идеи – качествами, необходимыми для разработки эффективного сценария и передачи его концепции другим участникам процесса. Только единый центр может провести корабль трансформации через все рифы рисков и препятствий, свойственных процессу преобразований [9, с.156]. Такой подход необходим во время кризиса. Чтобы не допустить закрытия фабрики, ее работники могут согласиться с драконовскими мерами по увольнению части персонала. Спасая компанию от недружественного поглощения, менеджеры могут решиться на продажу основных подразделений. Однако в иных условиях директивные методы не действуют: нельзя навязать сверху всем сотрудникам убежденность, позволяющую преодолевать любые препятствия и осложнения.
Только контроль из центра позволяет предотвратить хаос, но в идеале внедрение изменений должно идти самостоятельно. Решение о необходимости приступить к созданию новой реальности должно быть осознанным и свободным, и каждый участник процесса принимает его сам.
Коллегиальный подход основан на принятии ответственности за внедрение как можно большего количества сотрудников, вовлекаемых в этот процесс. Так, стратегия проникновения на рынок требует принятия менеджерами по продажам определенных обязательств по внедрению и реализации такой программы (без них этот процесс невозможно будет сдвинуть с места).
Рис.
3.2. Основные типы изменений
Третий подход основан на сочетании двух первых. Эксперты формируют общую «рыбу» стратегии изменений, а участие в ее внедрении и обсуждение предложений осуществляются на каждом управленческом уровне. Такой подход наиболее оправдан в тех случаях, когда внедрение изменений не ограничено фактором времени.