Преимущества и проблемы использования перспективных типов организационных структур
Достоинства и преимущества |
Противоречия и недостатки |
Командная структура |
|
Стирает барьеры и «стеклянные потолки» между отделами – упрощает координацию |
Проблема двойной лояльности и двойного подчинения сотрудников |
Повышение скорости ответной реакции на изменения во внешней среде и принятия решений |
Может привести к предельному уровню децентрализации – распаду компании |
Улучшение морального климата, повышение степени вовлечения сотрудников в процесс |
Замедляет процесс координации деятельности, что снижает общую эффективность |
Сетевая структура |
|
Высшая степень гибкости, высокий уровень удовлетворенности сотрудников |
Реальная опасность потери отдельных организационных частей компании |
Обеспечивает гибкость и конкурентоспособность на мировом уровне |
Отсутствие системы непосредственного контроля в выполнении рабочих заданий |
Сокращает потребность в управленческих кадрах и уменьшает количество уровней иерархии |
Обеспечивает незначительный уровень лояльности сотрудников |
Проектирование соответствующей структуры компании определяется рядом организационных параметров. Наиболее значимые из них будут рассмотрены в следующем параграфе. В целом, выбор организационной структуры определяет эффективность взаимодействия составляющих ее элементов (подразделений, отделов, бюро и отдельных исполнителей), обеспечивая высокую степень координации выполняемых работ в достижении запланированного результата. Иными словами, структура определяет общую эффективность (социально-экономический, организационный и технико-технологический аспекты) управления компании.
2.3. Факторы, обуславливающие проектирование структуры
Какой структуре отдать предпочтение – свободной или жесткой, программной или командной? Ответ зависит от условий, с которыми приходится сталкиваться компании.
Эти условия определяет целый ряд так называемых ситуационных факторов (рис. 2.5): стратегические цели компании, изменения во внешней среде, этап жизненного цикла организации, используемые технологии и процесс производства и, наконец, внутренняя взаимозависимость отдельных подразделений.
Стратегические цели. Если следовать исследованиям Майкла Портера [20] в области выбора стратегического преимущества компании, то развитие организации главным образом определяется двумя направлениями. Первое – это ориентация на внутреннюю эффективность компании. Другими словами, такая организация будет стремиться к достижению лидерства на основе обеспечения более низких издержек, повышению производительности труда, сохранению стабильности. Второе направление связано с преимуществом, в основе которого лежат дифференциация предложения, разработка уникальных товаров с особыми потребительскими свойствами, нацеленность на инновации в удовлетворении целевых рынков.
Функциональная структура наиболее адекватна организации, выдвигающей на передний план цели обеспечения устойчивой внутренней эффективности. Функциональная структура, основанная на жестком разделении труда и четком распределении полномочий, нацелена на эффективное использование ресурсов, но не способна обеспечить гибкий инновационный характер организации. В отличие от функциональной организации командная структура ориентирована на второй тип стратегического преимущества. В небольших подразделениях практически созданы все условия, позволяющие использовать преимущество в гибкости и внедрении инноваций. Матричная структура занимает промежуточное положение, когда в организации преследуются цели первого и второго направлений. Достижение внутренней эффективности определяется функциональной иерархией матрицы, дифференциация – товарной структурой.
Если сопоставить альтернативу «издержки – дифференциация» с последовательной цепочкой по типу организационной структуры, то она примет вид «функциональная – матричная – программная – командная».
Рис.
2.5. Влияние ситуационных факторов на
организационную структуру
Во-вторых, возникновение и развитие различий требует повышения усилий по координации деятельности подразделений. Высокая степень дифференциации подразделений требует создания адекватного механизма интеграции с целью преодоления процесса «размывания» задач и стратегической ориентации.
В-третьих, высокая неопределенность предъявляет более жесткие требования к выработке ответной реакции организации. Компания, действующая в условиях стремительно изменяющихся внешних факторов, должна уметь адаптировать организационную структуру в плане повышения гибкости и чувствительности к смене приоритетов и потребностей рынка. Внедрение новых технологий маркетинга и разработка товаров в ответ на изменения рынка требуют, как уже отмечалось ранее, дополнительных усилий по координации деятельности, а значит, повышенного внимания к созданию управленческих и рабочих команд.
В условиях высокой степени изменчивости внешней среды предпочтительна горизонтальная структура, поэтому вертикальные элементы (специализация, централизация, формализация) должны быть переведены на низшие уровни иерархии управления.
Жизненный цикл. Масштаб организации, ее размеры – следующий фактор, определяющий проектирование структуры. Структура малых организаций основана на неформальном стиле управления с низкой степенью разделения труда и отсутствием жестких правил и процедур. Крупная организация, наоборот, требует высокого уровня специализации работ, наличия общих правил в принятии решений. В свою очередь величина компании отражает последовательное движение организации по этапам ее жизненного цикла: рождение – юность – возмужание – зрелость.
Совершенствование организационной структуры происходит вместе с развитием самой организации и изменением ее масштабов. На ранних этапах развития организации целесообразно использовать неформальные элементы проектирования структуры, а на более поздних – четко скоординированную вертикальную и горизонтальную структуру (табл. 2.4).
Таблица 2.4