ББК 65.050

УДК 658.012.4

ISBN 5-7964-0649-3.

М.А. Бражников

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЙ

Рассмотрены основные вопросы проектирования и развития организационной структуры. Учебное пособие подготовлено в соответствии с рабочей программой по дисциплине “Менеджмент”. Может быть использовано для организации самостоятельной работы студентов, а также в курсовом и дипломном проектировании и при выполнении студенческих научно-исследовательских работ.

Введение

Любая современная организация ставит перед собой цели и задачи, которых стремится достичь. В свою очередь это требует разработки планов и организации их выполнения. В этом процессе активно задействованы многообразные процедуры принятия решений и контроля исполнения планов. Неотъемлемой частью современной организации является человек, призванный претворить все представленное выше в жизнь. Совокупность отдельных индивидов и взаимоотношения между ними составляют принципиальную основу организации, которая как раз обуславливает необходимость управленческого процесса.

Именно совместное выполнение какого-либо вида деятельности требует распределения обязанностей (прав и ответственности), значит и распределения организационных ресурсов. Разделение труда приводит к определению конкретных видов и объемов работ, выполняемых отдельным сотрудником в соответствии с его накопленным опытом и приобретенной квалификацией. В этих условиях возрастает потребность в координации работ вследствие усиления степени дифференциации рабочих заданий. На первое место выходит проблема мотивации.

Решение представленных задач невозможно осуществить без четко отточенной системы управления всеми сферами деятельности компании.

Е

Менеджмент – управленческий процесс обеспечения эффективного использования ресурсов, направленный на достижение поставленных целей посредством планирования, организации, руководства и контроля основных видов деятельности.

ще раз подчеркнем, что основу любой современной организации составляют ресурсы, в первую очередь человеческие. Каждая организация задает целевые ориентиры, которых стремится достичь, а эффективность решения поставленных задач непосредственно определяет менеджмент организации.

В представленном определении менеджмента можно выделить ряд ключевых моментов.

Во-первых, менеджмент призван обеспечить эффективность процесса управления экономическими ресурсами организации.

Во-вторых, менеджмент ориентирован на достижение четко обозначенных целей и задач.

В-третьих, сущность менеджмента выражена в его основных функциях – планирование, организация, руководство и контроль.

Таким образом, процесс размещения ресурсов в организации с целью наиболее эффективного решения поставленных задач обеспечивается за счет рациональной реализации четырех функций в деятельности организации.

Функция планирования в самом общем виде – это определение целевых ориентиров компании и разработка способов их достижения. Однако планирование задает не только общие задачи организации, но и является своеобразной точкой отсчета для исполнения всех последующих функций.

В рамках планирования можно выделить ряд функциональных направлений:

постановка целей организации;

разработка и выбор методов достижения целей;

принятие управленческих решений.

Функция планирования в первую очередь определяет развитие организации. Здесь речь идет о выборе общих методов и установлении конкретных инструментов исполнения планов. Организация, выступая в качестве функции менеджмента, непосредственно занимается назначением конкретных рабочих задач и распределением экономических ресурсов с целью их выполнения.

Среди множества разнообразных задач, стоящих перед функцией организации, можно выделить следующие приоритетные направления:

выбор соответствующей внешнему окружению и поставленным целям организационной структуры компании;

дифференциация рабочих заданий и координация деятельности компании;

управление человеческими ресурсами.

Установление целевых ориентиров и построение организационной структуры неизбежно приводят к следующей функции – лидерству или руководству. Реализация указанной функции предполагает использование всевозможных механизмов мотивации сотрудников, обеспечивающих достижение поставленных целей. Эффективность руководства определяется степенью вовлечения человеческих ресурсов в управленческий процесс, иными словами тем, как (и насколько) сотрудники компании разделяют поставленные цели, заявленные ценности и сложившуюся корпоративную культуру.

Основными проблемами в организационной среде с точки зрения функции лидерства являются следующие вопросы:

стиль руководства и корпоративная культура в организации;

мотивация персонала компании;

организация эффективной коммуникации.

Четвертая функция управленческого процесса – контроль. Контроль предполагает осуществление наблюдения за ходом исполнения рабочих заданий и достижением поставленных целей, а на этой основе – внесение соответствующих корректив в процесс менеджмента компании. Контроль в организации охватывает все вышеперечисленные функции или их ключевые области – постановки целей и задач, систем мотивации персонала, распределения организационных ресурсов.

Общая процедура контроля может быть представлена как последовательность выполнения трех ключевых этапов:

разработки системы учета и установления контрольных показателей;

оценки степени достижения целей – соответствие фактических результатов плановым показателям;

регулирования (разработки корректирующих действий) хода выполнения плана.

Эффективность компании в первую очередь зависит от организационной структуры. Структура – ключевой элемент в реализации функции планирования – выполнения стратегических планов и достижения целей организации. Стратегическое преимущество любой системы обусловлено уровнем соответствия организационной структуры целям и задачам компании. Иначе говоря, характер поставленных перед организацией задач детерминирует выбор соответствующей структуры определенного типа.

В целом, под конкретной организационной структурой понимается совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Современные компании весьма серьезно отличаются друг от друга по характеру и свойствам своих организационных структур. Такое отличие определяется типом объекта управления, постановкой целей, размерами организации, а также условиями внешней среды.

В настоящее время большое значение придается созданию специализированных команд, с помощью которых в процесс управления реализацией стратегии вовлекается большинство служащих компании. Вместе с тем внедрение стратегии может потребовать достаточно жесткой централизации власти, например, в условиях сокращения масштабов компании в период кризиса или в случае реализации единой стратегии на всех целевых рынках компании.

Изменения в организационной структуре – это совершенствование системы управления организацией, обеспечивающей необходимый уровень гибкости. В первую очередь сюда можно отнести вопросы специализации и дифференциации трудовых процессов, распределения властных полномочий и ответственности в принятии решений, иерархии и степени централизации. Решение указанных проблем непосредственно связано с инновациями в методах управления организацией, реорганизации производственной структуры, способах стимулирования труда.

Глава 1. Основы проектирования организации

Основной инструмент реализации стратегии –

организационная структура.

Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones

Цели изучения

Основная задача представленного материала – ознакомиться с фундаментальными характеристиками в проектировании организационной структуры, что определяет перечень следующих понятий и вопросов:

вертикальные и горизонтальные различия в построении и развитии организации, ее структуры;

необходимость специализации и разработка командной цепочки: полномочия и ответственность, делегирование и подотчетность;

факторы, определяющие норму контроля и выбор соответствующей им иерархии в организации (уровней управления);

определение степени централизации управления, дифференциации и интеграции, а также формализации рабочих процессов и выполняемых заданий.

Основные вопросы

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Разделение труда. Характер специализации. Структура командной цепочки. Властные полномочия и установление ответственности. Делегирование прав и подотчетность.

МАСШТАБ УПРАВЛЯЕМОСТИ И ИЕРАРХИЯ СТРУКТУРЫ. Норма управляемости и контроля. Масштаб управления. Уровень управления. Типология структур иерархии: проектирование конфигурации организации.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ. Степень централизации управления. Процесс децентрализации. Дифференциация и интеграция работ в организации. Процесс координации. Формализация рабочих заданий.

Плетение пауком паутины – прекрасная иллюстрация к созданию организационной структуры. Основные рамки функционирования организации определяются на этапе планирования, а главная цель создаваемой структуры – обеспечить достижение поставленных целей и воплотить в жизнь функции менеджмента компании [6, с.305]. С этой позиции организация есть распределение имеющихся ресурсов с целью реализации стратегических планов компании. В свою очередь это подразумевает разделение труда, формирование структуры власти и механизма координации выполнения различных работ.

Заранее стоит сделать оговорку, что процесс создания организационной структуры охватывает значительно больший комплекс решений, чем представлено в настоящей главе. В рамках указанной темы, главным образом, будут рассмотрены вопросы, связанные со следующими элементами проектирования организации:

степенью разделения труда и специализацией работ;

распределением властных полномочий и установлением ответственности;

масштабом управляемости и нормой контроля;

иерархией организационной структуры;

процессом централизации (или децентрализации) управления;

дифференциацией и интеграцией рабочих заданий.

Процесс проектирования организации в идеале приводит к созданию оптимальной структуры, которая призвана обеспечить эффективность с точки зрения выполнения рабочих заданий и рациональность с позиции распределения и использования всех типов экономических ресурсов компании. В этом случае организационная структура определяется следующим образом:

как комплекс формальных задач, назначаемых подразделениям и сотрудникам;

как взаимоотношения формальной подчиненности – распределение властных полномочий, установление ответственности, определение масштаба управляемости;

как координация деятельности подразделений и работников.

Первые две составляющие – комплекс задач и взаимоотношения подчиненности – определяют структуру вертикального организационного контроля, третий элемент – расширение горизонтальных связей в организации.