11. Характеристика организационной мо­дели принятия управленческих решений.

Организационная модель принятия управленческих решений рассматривает решение, как результат деятельности целой организации, которая обладает своими внутренними силами, структурой и процедурами.

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную проце­дуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

1. какими должны быть цели организации;2. как улучшить продукцию;3. как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;4. как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель распо­лагает множеством вариантов выбора.

12. Делегирование управленческих полномочий и принятие управленческих решений

Управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Процесс принятия решения можно разделить на следующие этапы:

1. выявление и описание проблемной ситуации;

2. анализ проблем;

3. этап выработки предположений (гипотез);

4. этап определения целей;

5. выбор допустимых альтернатив;

6. этап предварительного выбора лучшей альтернативы;

7. оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение;

8. экспериментальная проверка альтернатив;

9. выбор единственного решения.

Делегирование – это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, так как руководитель не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас времени ограничен.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

1)решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

2)осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

3)присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом;

4)расставаться по возможности с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По той же причине нужно стремиться избавиться от работы, которая получается плохо.

В то же время ни при каких обстоятельствах не допускается делегирование следующих полномочий:

1)решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии;

2)особо важных и срочных вопросов, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

3)общее руководство;

4)рассмотрение конфиденциальных вопросов;

5)поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов), вопросы оплаты труда;

6)прием на работу;

7)увольнение сотрудника;

8)вопросы политики безопасности.

При принятии управленческого решения могут быть делегированы его следующие этапы:

1.выявление и описание проблемной ситуации;

2.анализ проблемы;

3.этап выработки предположений (гипотез);

4.выбор допустимых альтернатив;

5.экспериментальная проверка альтернатив.

Этап выявления и описания проблемной ситуации

Этап выявления и описания проблемной ситуации может быть делегирован сотрудникам организации. Проблемная ситуация, требующая принятия решения, может возникнуть в любой момент и быть связана с различными обстоятельствами, к примеру, необходимость обновления ассортимента выпускаемой продукции. Возможен вариант, что проблема назревала давно и ее решение в данный момент становится необходимым. В таком случае от нижестоящих подразделений к руководителю передается информация о состоянии дел, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о конкретной возникшей проблеме.

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого.

 Конечным результатом на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое описание проблемной ситуации для отдельных проблем. 

Анализ проблемы

На этапе анализа проблемы сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями, могут быть озвучены основополагающие причины и факторы, приведшие к сложившейся ситуации, проведен их анализ, выявлены причины, определяющие динамику развития ситуации. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Конечным результатом работ на данном этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.

Этап выработки предположений (гипотез)

На этапе выработки предположений (гипотез) лицом, наделенным соответствующими полномочиями, осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

     Конечным результатом работ на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется постановка целей.

Выбор допустимых альтернатив

Затем подчиненным может быть озвучен выбор допустимых альтернатив. Если вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Экспериментальная проверка альтернатив

В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, подчиненному может быть делегирована экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, системы оплаты труда и премирования, организации контроля.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения /9, С. 1/.

С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основании информации, представленной подчиненными, аналитиками.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.