4. Характер индивидуального выбора управленческих решений.

Индивидуальные решения принимаются руководителем, ответственным лицом, они четко персонифицированы. Это не означает, что в процессе принятия решения не могут участвовать другие люди. Руководитель организации вправе выносить любые решения на обсуждение в группу, советоваться со своими подчиненными, привлекать к решению проблемы экспертов и аналитиков, но окончательное решение он принимает самостоятельно. В связи с этим индивидуальные управленческие решения иногда называют административными, которые, в свою очередь, делятся на партисипативные и авторитарные /4, С. 85/.

В подготовке партисипативных решений участвуют все члены организации или группы. В отличие от них авторитарные решения подготавливаются и принимаются руководителем организации без учета мнений своих подчиненных.

Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества. В них не редко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, т.к. не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах.

Недостатком индивидуальных решений является повышенная вероятность ошибок. Возникает угроза подмены объективной цели, для достижения которой должно приниматься решение, целями, отражающими личные, корыстные интересы лица, принимающего решение.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер.

Поэтому лица, принимающие индивидуальные решения, должны обладать высокими морально-этическими качествами, уметь лавировать и быть гибкими, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие решения:

Уравновешенные решения - такие решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения

Авторы данных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения

Становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения

Отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Следует заметить, что такой тип решений ничего общего не имеет с понятием «риска» в управленческом смысле.

Осторожные решения

Характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

При принятии индивидуальных управленческих решений руководитель может сталкиваться с некоторыми проблемами: 1)проблема внимания. 2)проблема памяти. 3)проблемы понимания. 4)проблемы общения.

Существуют три психологических эффекта, оказывающих наиболее сильное влияние на поведение руководителей организаций в процессах принятия индивидуальных управленческих решений: якорный эффект, эффект статус-кво и феномен диссонанса после трудного решения.

Якорный эффект

Данный эффект возникает в задачах принятия решений при оценивании людьми как вероятностей случайных событий, так и последствий альтернатив. Его сущность заключается в том, что в процессе оценивания люди непроизвольно «привязываются» к некоторым исходным оценкам, которые были даны кем-то ранее или вообще получены случайным образом. По этой причине якорный эффект также называется эффектом привязки. Оценки, которые играют роль «якоря», как бы привязывают к себе мнение людей, которые, ничего не подозревая, подгоняют под них свои суждения.

Эффект статус-кво

Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т. е. сохраняют статус-кво.

Эффект статус-кво влияет не только на поведение потребителей. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно, и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Часто, когда требуются какие-либо изменения, мы не отказываемся от них, но говорим себе: «возможно, я подумаю об этом позже», откладывая принятие важного решения. Однако, как показывает опыт, «позже» обычно означает «никогда». Таким образом, мы попадаем в «ловушку статус-кво», сохраняя существующее положение и оберегая себя от возможных неудач, связанных с его изменением.

Феномен диссонанса после трудного решения

Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека.

Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.

Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того, как выбор уже сделан.