IV. Использование новых информационных технологий управления

Среди первых исследований изменений коммуникации в результате внедрения компьютерных сетей некоторые считали, что эта технология улучшит групповое принятие решений по сравнению с выработкой их в процессе личного общения, поскольку тексты компьютерных сообщений отличались простотой. Исходя из того, что электронные дискуссии в интеллектуальном отношении более содержательны, предполагалось, что процесс принятия решений не будет испытывать влияния социального положения людей, их личных особенностей, симпатий и антипатий.

Однако более высокий уровень демократичности за счет использования электронных средств связи иногда препятствовал принятию решения за счет затягивания времени на обсуждения по сравнению с личным контактом. Невозможность для участников дискуссии прервать друг друга замедляла принятие решений и повышала степень конфликтности, когда некоторые члены группы пытались подчинить себе управление сетью.

Основные программные мероприятия предусматривают: создание нормативной правовой базы государственного земельного кадастра; формирование единой системы кадастровых бюро, входящих в структуру Роскомзема; разработка системного и технического проектов, технологий и программных средств создания системы; создание подсистемы защиты информации; создание подсистемы передачи данных; развертывание программно-технических средств и сопровождение системы; интеграция системы в единое информационно-коммуникационное пространство России; информационное обеспечение системы; подготовка и переподготовка кадров. Система создается и будет функционировать на основе документов о правовом статусе и режиме использования земель, их количественных и качественных характеристиках, а также кадастровых карт и планов. Функционирование системы обеспечивается единством принципов и методов ведения государственного земельного кадастра, унификацией кадастровых номеров и системой земельно-кадастровых документов. Связь между звеньями различных уровней организуется по сетям электросвязи общего назначения. Информация о земельных ресурсах максимально приближается к органам власти и управления, в ведении которых эти ресурсы находятся. В условиях отсутствия устоявшегося земельного законодательства система формируется по принципу модульности и адаптируемости к возможным изменениям правовой базы ведения государственного земельного кадастра и регистрации прав на землю и связанную с ней недвижимость. Государственным заказчиком Программы является Роскомзем, а генеральным исполнителем определен Федеральный кадастровый Центр Земля.

В настоящее время модульно разрабатываются муниципальные и региональные ГИС в значительном количестве городов и районных центров, включая Московскую, Калиниградскую, Саратовскую, Пензенскую, Ульяновскую и др. области, Анжеро-Судженск и др. Следует отметить большой опыт Обнинска Московской обл., который нашел свое отражение в достаточно уникальной книге А.Ф.Сурнина «Муниципальные информационные системы. Опыт разработки и эксплуатации». Значительное место занимают статьи в рубриках Кадастр и Муниципальные ГИС в периодическом издании «Информационный бюллетень ГИС-Ассоциации», где ставятся и обсуждаются пути решения острых проблем, встающих на пути создания кадастра.

Большинство методов планирования и управления календарным графиком работ подразумевает использование ПК из-за большого объема информации, а также необходимости использовать аналитические средства (расчет графика по методу критического пути, ресурсный или стоимостный анализ подразумевают сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы). Основные преимущества автоматизированного подхода: централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям; возможности быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта; возможность распределенной поддержки и обновления данных в сетевом режиме; возможности генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту. Однако автоматизированные системы управления проектами - это инструментарий, позволяющий опытному менеджеру принимать оптимальные или близкие к ним решения на базе имитационного моделирования операционных планов.

V. Учет психологической специфики при разработке управленческих решений

Конфликтология Переменные конфликта (какая информация необходима, чтобы адекватно разрешить конфликт; М.Дойч, 1973 г.): Характеристика субъектов конфликта (их ценностные установки и мотивации, устремления и цели, психологический, интеллектуальный и социальный ресурс для ведения и разрешения конфликта; их представления о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики; их представления о победе и поражении; являются ли они равными или неравными (пример: ребенок - взрослый); происходит ли конфликт между двумя целыми, частью и целым, частями целого (пример: центральное правительство - область). Предыстория взаимоотношений субъектов конфликта (отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая представления о том, что другая сторона полагает о них самих, степень полярности взглядов в системе хорошо - плохо). Природа того, что привело к конфликту (его определение, границы, жесткость, периодичность, мотивационная ценность). Социальная среда, в которой возник конфликт (институты, учреждения, привычный уровень поощрения или сдерживания). Стороны, заинтересованные в разрешении конфликта (их характеристики, их отношение к субъектам конфликта и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта). Применяемые субъектами конфликта стратегия и тактика. Возможные результаты конфликта для его субъектов и заинтересованных сторон (выгоды или потери, долгосрочные перспективы, репутация, безопасность).

В принципе справиться с конфликтом в управленческой среде можно следующими способами: Вытеснить конфликт или переместить с одного уровня управленческой пирамиды на другой (пример: центр передает решение сложного вопроса региону). Урегулировать, то есть ослабить наиболее разрушительные для управляющих структур проявления. Разрешить, то есть уничтожить сам источник противоречий и устранить причины конфликта. Подавить, не считаясь с формами и ресурсами сопротивления. Разрешение конфликта является наиболее полным и прочным вариантом из перечисленных.

К причинам любых организационных конфликтов можно отнести, во-первых, несовместимость целей в процессе взаимодействия; во-вторых, осознание этого, в-третьих, стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента. Есть и другие классификации причин конфликта: Персональные причины (личностные трения). К ним относятся психологическая и мировоззренческая несовместимость, различия в жизненном опыте и образовании, симпатии, антипатии. Структурные причины, которые проявляются в несовершенстве: коммуникаций - отсутствие или искаженность информации, слабость контактов руководства и сотрудников, недоверие, несогласованность действий между ними; ролевой структуры - противоречия в должностных инструкциях, в различных формальных требованиях; технической структуры - изматывающий темп работы, неодинаковая оснащенность техникой разных подразделений; организационной структуры - несоразмерность различных подразделений, дублирование их работы, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречия в устремлениях формальных и неформальных групп; структуры власти - несоразмерность прав и обязанностей, компетенции и ответственности, наличие формального и неформального лидерства, что ведет к борьбе за него. Техническое развитие организации вносит изменение ролевых структур. Повышаются квалификационные требования, идет сокращение рабочих мест, интенсифицируется труд. Условия и характер труда. Вредные условия работы, плохие отношения в коллективе с руководством, неудовлетворенность содержанием труда. Распределительные отношения. Оплата труда, премии, социальные привилегии воспринимаются как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости. Различия в идентификации. Работники склонны идентифицировать себя со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В первичных группах коммуникации интенсивны и эмоционально окрашены, большую значимость имеют групповые интересы и групповой эгоизм, что часто приводит к конфликтам между различными подразделениями, между отдельными коллективами и центром, руководством организации. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе этой тенденции к расширению лежит

К общим принципам управления конфликтами относятся, во-первых, нормирование процедур разрешения конфликта: запрет на насильственные средства, следование этическим нормам и договоренностям всеми сторонами конфликта; контроль со стороны третьих лиц (государственные органы, арбитры и т.п.); во-вторых, легитимность процедуры разрешения конфликта, т.е. признание обеими сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий в разрешении спора. Это нужно зафиксировать в специальных документах и ознакомить с ними всех участников конфликта; в-третьих, структурирование конфликтующих групп, т.е. выявление состава участников конфликта, их лидеров, центров группового влияния; в-четвертых, редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противостояния. Прежде всего редукция идет в самом характере восприятия оппонента. Сначала он воспринимается как противник (непримиримая борьба), затем как соперник (противоборство по определенному вопросу), затем - сотрудник (появляется временное взаимодействие), далее - партнер (постоянное сотрудничество), потом - союзник (помощник в определенной области) и, наконец, - друг.

 

Личность руководителя можно разложить на три класса составляющих: биографии, характеристики, способности, черты личности (1стр.13). В такой последовательности и рассмотрим каждый из названных личностных «блоков».

Во-первых - это биографические характеристики, они включают в себя возраст, пол, социально-экономический статус и образование руководителя.

Председатель Комитета по Экономической Политике немолодой человек, его возраст 62 лет. В этом возрасте он имеет уже достаточный опыт работы и управления.

Очень важными характеристиками, как для занятия менеджерской деятельностью, так и для успешного регулирования в ней являются социальный статус и образование.

Председатель Комитета вышел из интеллигентной семьи, имеет высшее образование и учёную степень кандидата экономических наук. Он постоянно стремиться пополнять свои знания по экономике и менеджменту, изучая современную литературу и посещая семинары.

Следующий блок личных качеств – это способности. Они делятся на общие и специальные.

К числу общих способностей относится интеллект. Трудно дать оценку показателей интеллекта председателя, другое дело как он используется в практической деятельности. Председатель комитета имеет большой опыт работы и знаний своего дела, постоянно пополняет их и применяет в своей деятельности.

К специальным особенностям относятся специальные умения, знания, компетентность, информированность. Председатель комитета в силу своего образования отлично разбирается в вопросах экономики, управления, формирования стратегии социально-экономического развития округа, осуществлении прогнозно-аналитической деятельности, осуществлении кредитной политики, формирование доходной части бюджета округа, в вопросах управления инвестиционными процессами в округе.

Для полноты психического портрета личности руководителя рассмотрим последний личностный блок – черты личности руководителя. К их числу относится доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении задания, независимость, общительность. Остановимся подробнее на каждой из этих перечисленных черт.

Первой является доминантность, что в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Любому руководителю необходимо обладать этой чертой, иначе трудно представить, как можно эффективно управлять людьми.

Данная черта характерна для председателя комитета. Это человек, с богатым опытом работы, преклонного возраста, он стремится к личной независимости, лидерству, ему присуще самоуважение, смелость, воля, неприятие слепого следования авторитетам.

Следующий в наборе личностных черт руководителя является уверенность в себе. Председатель комитета уверен в себе, это проявляется, прежде всего, в том ,что сотрудники комитета уверены в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, является той «спиной», которая вас прикроет. Это обеспечивает психологический комфорт и повышает мотивацию к выполнению задания.

Следующие две довольно- таки родственные черты личности руководителя – эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

С эмоциональной уравновешенностью довольно тесно соседствует стрессоустойчивость личности. Хочется заметить, что стрессоустойчивостью в наши дни не плохо бы обладать каждому человеку, а уж тем более руководителю.

Ещё одна рассматриваемая черта личности руководителя – креативность, то есть способность к творческому решению задач. Этой чертой обладает Председатель Комитета по Экономической Политике, ему в своей работе очень часто приходится сталкиваться с инновационной деятельностью, что требует от него проявления элементов новизны, творчества, предрасположенности влиянию времени. Он, так же, способен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности подчинённых, и поддерживать их начинания.

Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации, в том числе при принятии ответственных решений, является самостоятельность. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. И чем самостоятельнее ведёт себя руководитель в управленческом процессе, тем более проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нём содержится рациональное зерно.