Корпоративная культура: сущность и методические основы формирования

Корпоративная культура - «мягкий» фактор производства (к твердым факторам, как известно, относится труд, капитал и др.). Этот термин впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

Современное представление корпоративной культуры определяется, по мнению руководителей предприятий, профессионализмом, преданностью и лояльностью работников, материальным и моральным стимулированием и поощрением квалифицированных специалистов. Сами работники под этим термином понимают: дружеские взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста, материальные льготы и вознаграждения.

Корпоративная культура, по мнению Л.Розенштиля, в значительной степени отражает усвоение норм, которые определяют поведение работников данного предприятия. Американские экономисты Р.Пэскэйл и Э.Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», а также собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации представление об этих нормах, целях и ценностях.

Интерес, в плане отмеченного, представляет и мнение Р.Рюттингера: «Не только наблюдать и анализировать культуру, но и понимать ее означает - схватиться вначале за облако. Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях» [15]. Практически все они поэтому имеют специальные подразделения, отвечающие за организацию внедрения «высших ценностей». Ими разрабатываются специальные программы увязки этих ценностей с мерами по повышению производительности труда и качества производимой продукции.

В становлении корпоративной культуры главную роль играет руководитель предприятия. Для него - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных работников на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность, облегчать общение и добиваться делового успеха [16].

Некоторые авторы справедливо также компонентом корпоративной культуры считают информационную безопасность /17/. В связи с этим менеджер, занимающийся этим вопросом, должен владеть всем комплексом проблем информационной безопасности, уметь работать с людьми не в меньшей степени, чем с техническими средствами защиты.

Реструктуризация фирмы

Реструктуризация - это переход от одного режима функционирования хозяйствующего субъекта к такому (из совокупности доступных), при котором изменения в разнообразии реализуемых целей и задач, размещении ресурсов предприятия не затрагивает функциональной специализации подсистем и характера материальной основы, но обеспечивает восприятие внешней средой изменений результатов деятельности. Это может быть также переход к экстремальному режиму деятельности, при котором частично или полностью пересматривается внутренняя структура предприятия. Речь в данном случае идет о его кризисном состоянии, выход из которого осуществляет арбитражный управляющий.

Проводя процедуры банкротства, он является, одновременно, топ -менеджером и предпринимателем. В первой своей роли арбитражный управляющий осуществляет реструктуризацию финансов и производства, а также маркетинговую и кадровую реструктуризацию. Вторая его роль определяется реструктуризацией управления, экономической безопасности предприятия, его организационной культуры и акционерного капитала.

Теоретические основы реструктуризации связываются с наличием ее факторов: внешних и внутренних. Первые подразделяются на базовые (технологические, экономические и социальные) и непосредственные, определяемые государством, его институтами. Вторые иначе называют опосредованными, связанными с целями и системой ценностей хозяйствующего субъекта, а также возможностями его руководителя или арбитражного управляющего.

Кроме факторов следует различать потенциал реструктуризации. По мнению Н.Ансоффа, он состоит со стороны «входа» - из финансовых, информационных, сырьевых и людских ресурсов, а со стороны «выхода» - из произведённой продукции, испытанной на прибыльность, и набора правил социального поведения, следование которым позволяет предприятию добиться своих целей. Вектор и сила влияния данного фактора играет определяющую роль для функционирования предприятия как открытой системы.

Оценка потенциала связана с рассмотрением вопросов: анализа и аудита, хозяйственной деятельности предприятия. Делается это с целью разработки и выбора критериев для принятия правильных решений относительно реструктуризации. В процессе оценки потенциала выясняется, насколько эффективно было управление ресурсами предприятия, рациональна ли его структура, как сочетаются заёмные и собственные источники финансирования, какова оборачиваемость активов и рентабельность продаж.

Концептуальный подход к реструктуризации кризисного предприятия характеризуется следующими блоками решаемых вопросов:

- диагностика текущей рыночной позиции предприятия (оценка угроз банкротства, расчет стоимости чистых активов, выявление факторов несостоятельности в различных сегментах функционального поля хозяйствующего субъекта);

- разработка антикризисной стратегии (финансовой, маркетинговой, производственной, кадровой и др.);

- разработка имитационной модели реструктуризации функционального поля предприятия с выделением кратко- и долгосрочной концепции максимизации рыночной стоимости предприятия. Особую значимость здесь имеет также проверка правильности разработанной стратегии по обеспечению экономической безопасности хозяйственной деятельности предприятия.