10. Методы оценки диверсифицированного портфеля

Большинство методов портфельного анализа представляют собой матрицы, в которых отображаются позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для характеристики внешней среды, а другая - для характеристики внутреннего состояния.

В условиях централизованного принятия решений о выпускаемых продуктах и направлениях инвестиций наиболее оправданным было применение моделей БКГ, GЕ/МсКiпsеу. Увеличение внимания к отраслевой структуре привели к появлению моделей, аналогичных матрице конкурентных преимуществ. Возрастание неопределенности среды, рассмотрение навыков и умений фирмы как основы ее конкурентоспособности, децентрализация компаний ограничили возможности принятия решений о портфеле фирмы, базируясь на традиционных моделях. Основное внимание переносится на ресурсы и компетенции фирмы, открывающие новые возможности и определяющие выбор направлений дальнейшего развития.

Содержание и роль матрицы БКГ в стратегическом планировании. Принципы построения, достоинства и недостатки (Бостонская консультационная группа)

Основное внимание в модели БКГ сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется на проведение операций в стратегической зоне хозяйствования, либо возникает в результате таких операций.

Аналитическая ценность модели БКГ состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Матрица используется для балансировки портфеля и денежной наличности.

1. Звезды - большой поток денежной наличности, но сама их и расходует. Для них характерно владение большой долей быстро растущих рынков. Они способны аккумулировать значительные ресурсы и сами заботиться о себе, однако если им по надобятся дополнительные средства, их необходимо предоставить, поскольку вложенный капитал имеет высокую отдачу. Отбирать же деньги у «звезд» не рекомендуется, чтобы не помешать их развитию.

2. Дойные короны - низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес-подразделения на рынке. Дойные коровы - это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Ресурсы, поступающие от товаров, попавших в данную категорию, могут использоваться для финансирования других

отделений или НИОКР.

3. Трудные дети / вопросительные знаки - высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес-подразделения на рынке. Контроль небольшой доли быстро растущих рынков приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-подразделения генерируют незначительный доход организации в силу своей небольшой доли на рынке, чаще всего они являются чистыми потребителями денежной наличности и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. С решением вопроса о развитии этих бизнес-подразделений возникает наибольшая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

4. Собаки - низкие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнес- подразделения на рынке. Поток денежной наличности в областях бизнеса, попавших в положение собаки, обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Подобные малоперспективные отделения рекомендуется ликвидировать.

+ матрицы:

1. простота и наглядность

2. данная модель нужна с т. з. построения сбалансированного портфеля

- матрицы:

1. как определить рынок – не дает рекомендаций (нет четкого описания рынка)

2. переоценка показателя рыночной доли,.

3. не работает в раздробленных отраслях

4. однобокая оценка рыночной среды (многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они просто игнорируются)

Принципы построения, достоинства и недостатки матрицы McKinsey

Основополагающая идея модели GE/McKinsey схожа с моделью БКГ и заключается в возможности сравнительного анализа различных видов коммерческой деятельности, осуществляемой корпорацией. Однако если в матрице БКГ анализируются товары и стратегические подразделения, выпускающие однородную продукцию, модель GE/McKinsey применяется главным образом для стратегических подразделений компании. Еще одно отличие заключается в том, что основное внимание уделяется не потоку денежной наличности, а будущей отдаче капиталовложений, Т.е. выясняется, какое влияние на прибыль, могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост. Модель рекомендует направлять дополнительные инвестиции подразделениям, попавшим в эти квадранты

Показатели конкурентоспособности и привлекательности явл. интегрированными показателями.

Подразделения «Проигравшие» - обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, характеризующих либо внешнюю, либо внутреннюю среду бизнеса. При разработке портфеля необходимо ограничить или полностью прекратить инвестиции в подобные виды бизнеса,

Наиболее сложным является принятие решений о развитии пограничных видов деятельности, т.к. они могут, как расти при определенных условиях, так и сокращаться. На матрице эти виды бизнеса попадают в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего правого к верхнему левому краю матрицы.

Для видов бизнеса, попавших в категорию «Вопрос» (верхний левый угол), возможны следующие стратегические решения: развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. При невозможности осуществления названных мероприятий дальнейшее инвестирование бесперспективно,

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется средним уровнем привлекательности рынка и средним уровнем конкурентоспособности в данном виде бизнеса. Такое положение определяет осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Использование модели GЕ/МсКiпsеу позволяет ответить на вопросы об инвестициях, направляемых в различные стратегические области. Общие рекомендации заключаются в необходимости увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. В большинстве случаев модель предлагает только стратегическое направление развития и не дает ответа об изменении структуры бизнес-портфеля.

Для характеристики привлекательности рынка исп. показатели:

1. размер и темпы роста рынка (спроса)

2. дифференциация продукции

3. особенности конкуренции

4. норма прибыли в отрасли

5. сезонность и цикличность

6. воздействие внеш среды

В качестве характеристики конкурентоспособности исп показатели:

1. относительной доли рынка

2. роста доли рынка

3. охвата и эффективности сбытовой сети

4. квалификация персонала

5. преданность потребителя продукции фирмы

6. технологические преимущества

7. патенты и ноу-хау

8. маркетинговые преимущества

+ МакКинзи:

1. т.к. исп интегральную оценку, можно сравнить разные виды деятельности

2. оцениваем важность каждого факторы – учет относительной важности фактора при оценке бизнеса и отрасли.

- МакКинзи

1. не дает решений о перестройке бизнес-портфеля

2. стратегии – это ориентиры, а не решения

3. данная модель ориентирована на существующее состояние

Принципы построения, достоинства и недостатки матрицы A.D. Little

Согласно концепции жизненного цикла, которой придерживаются специалисты ADL, отрасль в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. При определении стадии жизненного цикла отрасли в качестве параметров можно использовать такие переменные как темпы роста рынка, характеристики конкуренции, Приверженность покупателя торговой марке, стабильность доли на рынке, входные барьеры, широта ассортимента товаров и развитие технологии. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом. Основное теоретическое положение модели ADL состоит в том, отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и именно этот показатель используется для характеристики внешней среды.

Каждая ячейка не только позволяет делать выводы о прибыльности той или иной позиции, но и подразумевает определенную стратегию, которая может быть применена в данном случае.

Процесс стратегического планирования осуществляется в 3 этапа:

1. простой (естественный отбор) - предполагает выбор стратегии для вида бизнеса в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного отбора» охватывает несколько ячеек.

2. специфический отбор - представляет из себя общее стратегическое руководство, осуществляется «специфический выбор», в зависимости от точечной позиции вида бизнеса.

3. выбор уточненной стратеги - предложение которого явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например «развитие бизнеса за рубежом», «наращивание производственных мощностей», «проникновение на рынок», «рационализация ассортимента продукции».

В матрице ADL в качестве показателя, характеризующего внутреннее состояние, исп. показатель конкурентной позиции бизнеса (выделяются доминирующая, сильная, благоприятная, прочная и слабая позиции).

Ориентирована на то, что портфель ден потоков д. б. >0

Особенности сбалансированного портфеля ADL (условия, которым д. отвечать портфель):

1. поток ден наличности >0 (обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса)

2. виды бизнеса нах-ся на различных стадиях жизненного цикла

3. средневзвешенная норма прибыли на чистые активы удовлетворяет целям орг-ции

4. большинство видов деятельности занимают ведущее, сильное или благоприятное положение

+ матрицы: учет жизненной стадии отрасли

- матрицы:

1. схематичность

2. если неправильно оценили стадию жизненного цикла, решение будет неправильно

Новшество – для каждого квадрата давали четкие рекомендации (варианты стратегий – их 24).

Принципы построения и применение матрицы конкурентных преимуществ (нового вар-та БКГ)

Был предложен новый вариант матрицы БКГ – матрица конкурентных преимуществ. В ней на деятельность компании во многом влияет отрасль, в которой работает компания. Данная модель базируется на идее, что средняя отраслевая рентабельность влияет на рентабельность отдельной компании. Ориентация на эту модель показывает, что для достижения конкурентного преимущества недостаточно иметь только хорошие товары и услуги; предприятие в целом должно стать лучше своих конкурентов. В общем виде можно выделить три требования, которым должны соответствовать определенные параметры преимущества, чтобы его можно было охарактеризовать как конкурентное

1. способность обеспечить предприятию рыночное положение, на длительное время выгодно отличающее его от конкурентов (уникальный сбытовой проект);

2. нацеленность на специфические запросы клиента, что позволяет принести релевантную пользу целевой группе потребителей;

3. опора на специфические, оригинальные способности и ресурсы предприятия, которые не поддаются имитации со стороны конкурентов.

Один показатель – характеристика внеш среды (кол-во способов реализации конк преимуществ).

Другой показатель - внутр среда (величина конк преимуществ)

1. Патовая стратегия (сталелитейная пром-сть) – при увеличении доли рынка рентабельность не меняется. При выборе товара потребитель ориентируется на один или ограниченное количество параметров поставщики учитывают это обстоятельство и предлагают товар или услугу, ориентируясь на их специфические характеристики. Дифференциация по отношению к конкурентам в таких ситуациях оказывается чрезвычайно затруднительной. В патовых ситуациях рекомендации сводятся к тому, что предприятие должно либо искать новые параметры преимущества, либо, если эти поиски неперспективны, сокращать капиталовложения и переходить к стратегии свертывания активности на соответствующем рынке. Преодолению патовой ситуации способствует и инновационный подход к обработке рынка.

2. Фрагментарный рынок – можно иметь рентабельность и при низкой доли рынка и при высокой (общепит), важно умение реализовать конкурентное преимущество. Дифференциация запросов клиентов. Невозможность постоянно дифференцировать предлагаемую продукцию или наличие общих требований со стороны различных сегментов приводят к тому, что достижимые преимущества из-за небольшой величины не являются стойкими. В отраслях, где осуществима фрагментация рынка перспективы на успех дает комбинация стратегии выявления предпочтений клиента с концентрацией усилий на специфическом рыночном сегменте. В то же время желательны поиски инновационного подхода к обработке рынка, так как уже завоеванные параметры преимущества не позволяют добиться более крупного превосходства.

3. Специализация – рынки раздроблены, можно создать индивидуальный продукт (часовая пром-сть). Предложение со стороны различных фирм отличается большим разнообразием. В специализированных отраслях предпочтительна концентрация усилий на специфических целевых группах клиентов, для достижения конкурентного преимущества в одном, четко обозначенном рыночном сегменте. Попытки выхода в сегменты, обслуживаемые другими предприятиями, обычно рискованны.

4. Объем – мало различий в прод различных компаний (но можно создать некую разработку, которую будет сложно копировать), чем выше доля рынка, тем лучше для компаний. Характерно наличие небольшого количества возможностей достижения конкурентных преимуществ, величина которых велика и которые поэтому относительно надежно защищены. В таких отраслях происходит расчленение рынка между немногими крупными поставщиками (фармацевтическая и полупроводниковая промышленность). В ситуации «объем» перспективной оказывается стратегия лидерства в снижении издержек и увеличения доли рынка. Теоретически оправдана стратегия обработки рынка в целом, а не концентрация внимания на одной рыночной нише.

Стратегии отличаются в зависимости от отрасли, в кот работает компания, но в наст время осн источник конк преимуществ находится внутри компании.

Матрица ключевых компетенций

В этой матрице высказывается мнение, что наряду с отраслевыми переменными большое влияние на формирование портфеля и выбор видов деятельности оказывают специфические для данного предприятия переменные. Поэтому предприятия не должны пассивно приспосабливаться к господствующим в отрасли условиям, а активно воздействовать, на них, учитывая свои сильные и слабые стороны. Г. Хэмел и К.К. Прахалад предложили рассматривать корпорацию как «портфель компетенций». При его разработке внимание менеджеров компании переносится с продуктов и подразделений на имеющиеся навыки и умения, которые можно использовать при завоевании новых возможностей. Соответственно меняются и представления о сбалансированности портфеля.

Потребительская

Основа – возможность передачи используемых ключевых компетенций различным подразделениям.

Это идеи Хамела и Прохалада. Корневая система – компетенции, ствол – стратегия, ветки – подразделения, листья – конечный продукт.

Недостатком этого подхода является то, что при данной оценке упускается из вида одно ключевое измерение ключевых компетенций - уникальность. Данная характеристика особенно важна для компетенций, имеющих высокую потребительскую ценность и являющихся частью высокого корпоративного потенциала.

ОСНОВНЫЕ ФОРМУЛЫ