О рганизация – эксплерент

Лозунги организации: 1. Лучшая организация – отсутствие всякой организации. 2. У нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу. 3. Один за всех и все за одного. 4. Уже сегодня делать то, о чем другие будут думать только завтра. 5. Если мы едины – мы непобедимы.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- фанатизм лидера, возглавляющего коллектив; - сплоченность коллектива вокруг его лидера; - минимальный управленческий аппарат; - упрощенные организационные связи; - высокая мобильность кадров к освоению новых видов деятельности и перехода организации к радикальным новациям; - высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг друга; - четкая специализация направленности деятельности; - творческая атмосфера в коллективе; - интеллектуальный продукт имеет значимость в научной деятельности; - сверхвысокая отдача на вложенный капитал.		- чрезмерный фанатизм лидера и неумение идти на компромисс; - попадание в коллектив другого лидера или интригана; - ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых); - большая зависимость от рыночной конъюнктуры, заключающаяся, в частности, в степени подготовленности рынка к новым продуктам (услугам); - слабые кредитные возможности; - перегрузки персонала в процессе работы; - условия труда и социальное обеспечение значительно хуже, чем в других организациях; - зарплата в единицу времени значительно ниже, чем в других организациях; - сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность.

Рис. 5.3. Характеристика организации - эксплерента

Второй этап – патиентный. Связан с ростом системы, перестройкой структуры, увеличением эффективности деятельности и борьбой с кон­курентами. На этом этапе действуют так называемые организации-патиенты, работающие на узком сегменте рынка и удовле­творяющие существующие на нем специфические потребно­сти. Они агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его любыми методами. При захвате рынка патиенты вынуж­дены заниматься технологическим развитием производства, поэтому в отдельных случаях они организуют венчурные фирмы, которые создают для них новые технологии. Они (патиенты) глубже знают рынок, психологию покупателя и своих собственных сотрудников. Патиент в период своей жизнедеятельности вынужден разрастаться, и если вначале эта организация, как правило, насчитывает 10-15 человек, то в дальнейшем она увеличивает свою численность (в зависимо­сти от вида товара и емкости рынка). Во главе патиента дол­жен стоять сильный, волевой человек, умеющий соблюсти интересы организации и контрагентов (рис. 5.4).

ОРГАНИЗАЦИЯ – ПАТИЕНТ

Лозунги организации: 1. Выживает только сильнейший. 2. Хорошо то, что плохо конкуренту. 3. Человек человеку - волк. 4. Работай локтями. 5. Нам палец в рот не клади.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и разделяющих все трудности; - сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов; - мобильность и гибкость перехода к новациям, особенно в начале существования организации данного типа; - неусложненные организационные связи, особенно в начале существования организации; - небольшой управленческий аппарат; - значительная взаимозаменяемость специалистов друг друга; - изменение научной направленности в ходе жизнедеятельности организации; - творческая атмосфера в коллективе; - интеллектуальный продукт значителен; - умение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей; - высокая доходность инвестиций.		- появление значительных разногласий в коллективе; - организация в коллективе другой инициативной группы; - ограниченность ресурсов и, прежде всего, трудовых, способных перестриваться в ходе жизнедеятельности организации; - неумение формировать потребности рынка, исходя из своих возможностей; - имеющиеся перегрузки в работе; - неподготовленность условий труда; - зарплата в единицу времени несколько ниже, чем в организациях-виолентах; - проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность; - недостаточная техническая оснащенность; - недостаточные производственные мощности; - недостаточные инвестиции в результате их низкой доходности.

Рис. 5.4. Характеристика организации - патиента

Инвестор, вкладывая свои средства в такую организацию, должен отдавать себе отчет в том, что в случае успеха мероприятия доход будет очень значительным.

Если же организация-патиент не сможет закрепиться на рынке, то потери инвестора также будут значительны. Поэто­му инвестор должен постоянно анализировать изменения рей­тинговой оценки данной организации и ее ценных бумаг.

Третий этап – виолентный. Описы­вает систему в зрелом состоянии, когда большинство ее пара­метров развития достигло апогея, структура совершенна, борьба с прежними конкурентами закончилась победой, новые же еще так слабы и неопытны, что не требуют особого внима­ния и сил. Организации-виоленты — это организации с «силовой» страте­гией, действуют в сфере крупного стандартного бизнеса и характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Организация-виолент может вы­ступать в трех видах:

• национальный виолент;

• интернациональный виолент (в отдельных случаях ин­тернациональный виолент может перерасти в трансна­циональную корпорацию - ТНК);

• деструктурирующий виолент.

Национальные виоленты почти всегда организовывают венчурные, в том числе эксплерентные фирмы, связанные с разработкой нового дизайна продукта, новыми организацион­ными структурами продажи и производства и т.д. (рис. 5.5).

ОРГАНИЗАЦИЯ –

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ВИОЛЕНТ

Лозунги организации: 1. Цель – все, движение к ней - ничто. 2. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить. 3. Путешествие в тысячу миль завершается одним единственным великим шагом. 4. Желание клиента – закон организации. 5. Мы были, есть и будем.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- наличие коллектива, работающего над имиджем организации; - качество кадрового состава; - финансовая устойчивость; - низкие удельные затраты (в т.ч. накладные расходы); - высокая техническая оснащенность; - сформированная и стабильная номенклатура продукции; - единство научных и производственных процессов; - большие производственные мощности; - возможность значительных прибылей; - конкурентоспособность продукции (услуг); - высокая социальная обеспеченность кадров; - рост балансовой стоимости ценных бумаг; - высокая ликвидность ценных бумаг.		- появление значительных разногласий в коллективе; - организация в коллективе оппозиции; - ограниченность ресурсов; - организационная инертность структуры организации; - консерватизм в принятии нововведений; - сложные коммуникационные связи; - относительно большая численность управленческого персонала; - слабая приспособляемость к принципиально новой продукции; - малодинамичные научные структуры.

Рис. 5.5. Характеристика организации - национального виолента

Общее ко­личество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае не будет идти «подпитка» новыми идеями и продукция может устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, организация уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технические и финансовые возможности) организация, как правило, принимает решения о дальнейшем развитии (осваивать новые рынки сбыта, новое производство и т.п.).

Некоторые группы развитых национальных виолентов, не­смотря на свои размеры, не утрачивают способности к быст­рому росту. Именно динамичные «гордые львы» дают наибо­лее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием техническими или организационными преимуще­ствами в конкретной области. Стремление полностью исполь­зовать выгоды заставляет эти организации выступать возмутителя­ми спокойствия, делает менее заинтересованными в сговорах с другими гигантами.

Ход эволюции крупной организации, как правило, заканчивает­ся не состоянием «гордого льва», а позицией «могучего сло­ва». Компании утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, ди­версификацией и наличием широкой международной сети филиалов. В условиях жесткой конкуренции трудно оста­ваться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются время и ресурсы, необходимые для того, чтобы догнать конкурентов. Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть пер­выми. Риск первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигантские возможности, только когда успех уже наме­тится, и нередко при этом оттесняют новатора.

Таким обра­зом, интернациональный виолент можно определить как продолжающего развиваться национального виолента за счет открытия филиалов за рубежом, то есть освоения других на­циональных рынков сбыта (рис. 5.6).

ОРГАНИЗАЦИЯ –

ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫЙ

ВИОЛЕНТ

Лозунги организации: 1. Что хорошо Дженерал Мотрс, то хорошо Америке. 2. Сегодня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня. 3. Наше процветание – Ваш комфорт. 4. Чем больше имеешь – тем больше хочется. 5. От добра – добра не ищут.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- наличие сплоченного работоспособного коллектива; - умение работать с клиентом независимо от его национальности; - богатый опыт работы на национальном рынке; - финансовая устойчивость; - сформированная и стабильная номенклатура продукции; - высокая техническая оснащенность; - единство научных и производственных процессов; - большие производственные мощности; - возможности сверхприбылей; - конкурентоспособность продукции; - уверенность инвестора в государственной поддержке бизнеса.		- появление значительных разногласий в коллективе; - незнание специфики зарубежного опыта; - организация в коллективе оппозиции; - высокие удельные затраты; - организационная инертность структуры; - зависимость от рыночной конъюнктуры; - очень сложные коммуникационные связи; - относительно большая численность управленческого персонала; - слабая приспособленность и реакция на принципиально новую продукцию (услуги).

Рис. 5.6. Характеристика организации - интернационального виолента

Интернациональный виолент вы­нужден действовать по правилам мирового рынка. Для Рос­сии в этом плане есть специфическая проблема, решение которой даже не намечается к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономи­ческом отношении страны стремятся «спихнуть» в Россию экологически грязные производства, что в конечном итоге ставит под угрозу национальную безопасность в целом.

Закат монополии связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, организация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий — распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах. Но ситуация не является безна­дежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и сни­жении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, организация финансово здоровеет. Но нередко бы­вает так - попавшая в полосу трудностей организация утрачивает самостоятельность или тихо переходит на второстепенные роли.

Инвестор, вкладывая средства в такие организации, пре­следует цель повысить надежность своего инвестиционного портфеля. Как правило, курс акций такого эмитента растет не из-за увеличения доходности акций, т.е. увеличения прибыли, приходящейся на одну акцию, а из-за увеличения балансовой стоимости акций, т.е. роста величины активов, приходящихся на одну акцию.

Обладая сравнительно невысокой доходностью по полу­чаемым дивидендам, такие акции обладают высокой ликвид­ностью. Инвестор может получить доход как разницу в ценах приобретения и продажи ценной бумаги.

Вкладывая средства в интернационального виолента, инве­стор зачастую уверен в государственной поддержке бизнеса, что повышает надежность вложений.

Четвертый этап – коммутантный. Представляет систему в период упадка, старения, когда наибо­лее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие как дальнейшее совершенствование потеряло смысл, причем структура организации имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты обладают большим жизненным пространством и более эффективны. На этом этапе действуют так называемые организации-коммутанты, осуществляющие средний и мелкий бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных местно-национальных потреб­ностей при индивидуализированном подходе к клиентам на ба­зе использования достижений организаций-виолентов (рис. 5.7).

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска продукции, как правило, это организации, отжившие свой век и за­нимающиеся выпуском продукции либо частично устаревшей, либо имеющий спрос только на национальном рынке. Это мо­гут быть как крупные и средние, так и мелкие организации. Их на­учно-техническая политика требует принятия решений о свое­временной постановке продукции на производство, о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требова­ниям специфических потребителей.

Если инвестор придет к выводу, что в его инвестицион­ном портфеле имеются акции предприятия-коммутанта, он может принять решение об их продаже. Предприятие в этих условиях должно убедить инвестора, что его трудности яв­ляются временными и у него достаточно сил и средств найти пути для дальнейшего развития. В противном случае актив­ная продажа акций инвесторами усугубит сложное положе­ние предприятия.

Пятый этап – леталентный. Он связан с деструктуризацией системы, прекращением ее существова­ния в прежнем виде. На этом этапе действуют так называемые организации-леталенты. Это организации, распадающиеся в связи с невозможностью их функционирования, или организации, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой ранее функ­ционирующих технологических процессов, а также сменой кадрового состава. Такие глубокие перестроечные процессы в организации, естественно, могут породить целую гамму ослож­нений самого различного характера.

ОРГАНИЗАЦИЯ –

КОММУТАНТ

Лозунги организации: 1. Есть еще порох в пороховницах. 2. Если бы молодость знала, если бы старость могла. 3. Свежо придание – да верится с трудом. 4. У нас все получится. 5. Мы сильны традициями.

Факторы снижения риска		Факторы роста риска
- наличие лидера, хорошо понимающего специфику рынка; - умение удержать своего покупателя (потребителя); - конкурентоспособность продукции; - нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности; - высокая техническая оснащенность.		- сужение рынка; - большие недогруженные мощности; - стабильная номенклатура продукции (услуг); - организация в коллективе оппозиций; - высокие удельные затраты; - зависимость от рыночной конъюнктуры; - усложнение маркетинговых исследований; - относительно большая численность управленческого аппарата, доставшегося от виолента; - невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию (услуги); - малодинамичные научные структуры; - падение курса акций из-за понижающейся доходности.

Рис. 5.7. Характеристика организации - коммутанта

На этом этапе происходит погашение акций, оставшихся на руках у инвесторов. Акции погашаются в последнюю очередь имуществом, оставшимся после погашения требований всех кредиторов предприятия.

Представления об этапах жизненного цикла орга­низации позволяет подойти к проблематике риска системно, т.е. проследить изменение его величины в зависимости от того, на каком этапе жизнен­ного цикла находится организация.