- •Управление персоналом
- •Модуль 1 основы управления персоналом
- •Персонал предприятия как объект управления
- •2. Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •3. Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •4. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •5. Диагностическая модель управления персоналом
- •6. Внешние факторы управления персоналом
- •7. Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •8. Люди в диагностической модели управления персоналом
- •9. Стратегия управления персоналом
- •10. Особенности нового управленческого мышления
- •11. Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •12. Практика работы с кадрами
- •13. Научная организация труда
- •14. Организационное управление персоналом
- •15. Социальное развитие коллектива
- •16. Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •17. Информационное обеспечение управления персоналом
- •Модуль 2 кадровое обеспечение управления персоналом
- •1. Анализ кадрового потенциала
- •1.1. Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •1.2. Социально-психологическая задача оценки
- •1.3. Оценка по основным параметрам деятельности
- •1.4. Аттестация кадров в коллективе
- •2. Перемещения кадров
- •2.1. Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2. Изучение результатов деятельности в новой должности
- •3. Работа с кадровым резервом
- •3.1. Формирование резерва на выдвижение
- •4. Планирование деловой карьеры
- •4.1. Возрастные особенности планирования карьеры
- •4.2. Факторы формирования деловой карьеры
- •5. Подбор персонала
- •5.1. Особенности подбора кадров в современных условиях
- •5.2. Подбор кадров как функция управления
- •5.3. Методы изучения личности при подборе кадров
- •5.4. Установление профессиональной пригодности
- •6. Профессиональная ориентация[Глоссарий №63].
- •6.1. Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •6.2. Профессиональная переориентация [Глоссарий №65].
- •7. Подготовка и переподготовка персонала
- •7.1. Организация подготовки и переподготовки кадров
- •7.2. Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •7.3. Развитие навыков воспитательной работы
- •1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •2 Профессиональнаяадаптацияперсонала
- •2.1 Понятие об адаптации
- •2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3 Организационная адаптация персонала
- •3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •4 Управление коллективом
- •4.1 Коллектив как объект управления
- •4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •4.4 Управление взаимоотношениями
- •5 Конфликты в коллективе
- •5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •5.4 Предупреждение конфликтов
- •5.5 Совершенствование навыков общения
- •6 Оценка эффективности управления персоналом
- •6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Список литературы
- •Контрольные задания
- •Глоссарий Управление персоналом в терминах и определениях
4. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
Насколько важным в иерархическом отношении является управление персоналом в высшем менеджменте? В прошлом ответ состоял в том, что роль управления персоналом не слишком важна. Но эта точка зрения изменилась после того, как менеджеры по управлению персоналом быстро продвинулись к вершинам управления, а руководители отделов по управлению персоналом стали новыми героями в корпорациях. Действительно, управление персоналом быстро стало жизненно важным элементом в высшем управлении. В некоторых крупных фирмах руководители отделов по управлению персоналом входят в совет директоров.
Многие президенты и руководящие работники крупных фирм предлагались на эти места после того, как они уже имели существенный опыт работы в управлении персоналом.
Это не имеет места во всех организациях. Однако это показывает, что те, кто работает в системе управления персоналом, ищет и может найти свой путь к вершинам. Возможности такого рода для руководителёй отделов по управлению персоналом растут. Все больше становится число фирм, где осознается, что отдел по управлению персоналом должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования. Здесь не идет речь о смене ориентации управления персоналом. Наоборот, утверждается взгляд, что отделы по управлению персоналом должны делать больше, чем сидеть и слушать, как вырастают и развиваются стратегические планы. Отдел по управлению персоналом должен определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает его необходимым звеном в руководящей команде. Для того чтобы сыграть эту новую роль, менеджер по управлению персоналом должны уяснить, что они в состоянии дать для достижения целей фирмы в пределах своей компетенции, оценить использование своих программ и удовлетворенность ими в других отделах (секторах, группах), научить управленцев и работников пользоваться услугами отдела по управлению персоналом и показать их полезность. При этом, поскольку менеджеры по управлению персоналом играют все более заметную роль в стратегическом планировании, они должны ближе знакомиться с другими аспектами работы фирмы – инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютеров, научными разработками развития.
Согласно одному из исследований, в США в среднем приходится один специалист по управлению персоналом на 200 занятых. В некоторых отраслях – строительстве, сельском хозяйстве, розничной и оптовой торговле, сервисе – их меньше. В других отраслях - на предприятиях общественного назначения, в производстве товаров длительного пользования, финансах, страховании, государственных структурах - число их приближается к среднему.
Самая значительная часть времени - 33%, расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующая по величине - компенсации и пособия – 28,5; далее - обучение, повышение квалификации -11%; и, наконец, трудовые отношения -10%. Другие направления деятельности отнимают 5% и менее времени в работе отдела по управлению персоналом.
А.Цели фирмы или отдела [Глоссарий №11].
Предположим, например, что одна из целей управления персоналом состоит в том, чтобы повысить уровень удовлетворенности служащих своей работой, ростом возможностей.
Как достигнуть этой цели? Прежде всего необходимо оценить (имеющуюся) степень удовлетворенности ростом возможностей. Требуется найти подход к выяснению у служащих того, насколько они удовлетворены своей работой. Ключевая проблема - определение степени удовлетворенности работой, связанной с ростом возможностей. Далее фирма может использовать эту информацию для построения планов корректировки своей организации по управлению персоналом для устранения любых недостатков в этой области. Такие планы именуются «линией поведения» (политикой) и «процедурными правилами» (методами).
В. Линия поведения (политика) по управлению персоналом - [Глоссарий №12]. Они вырабатываются для имеющихся или потенциальных проблем, которые рассматриваются администрацией в качестве достаточно важных. Это освобождает менеджеров от необходимости принимать решения в областях, где они мало компетентны, или по поводу проблем, в которые они не желают вмешиваться. Менеджеры, таким образом, сосредоточиваются на тех решениях, для принятия которых у них более всего имеется опыта и знаний.
После того, как построен наиболее ясный общий курс, разрабатываются (конкретные) процедуры и правила. Это более специфические планы, ограничивающие возможность выбора управляющих и работников.
С. Процедуры (методы) управления персоналом [Глоссарий №13]. Они говорят менеджеру, как производить некоторое частное действие. В больших фирмах эти правила собираются в руководства, обычно именуемые стандартными операционными процедурами.
D. Организация отдела по управлению персоналом. В большинстве организаций руководитель отдела по управлению персоналом отчитывается перед высшим руководителем предприятия; правда в крупнейших фирмах - перед исполнительным директором (вице-президентом). Вице-президент по персоналу ответственен за все направления управления персоналом внутри фирмы. В некоторых организациях отдел по управлению персоналом делится на два подразделения - персонал и трудовые отношения). В других - число подразделений значительно больше.