7.2. Разработка программ самообразования и самовоспитания

Отправными документами для составления программ самовоспитания могут служить аттестационные характеристики, в которых приводятся данные о действиях, поступках, стиле работы личности. Но сами эти данные нуждаются в психологическом осмыслении и анализе, который должен проводиться характе­ризуемым работником вместе с ответственным за подготовку резерва работником. Лучше всего это сделать при участии психолога, который может помочь разобраться в психологических основах личностных характеристик.

Программы самообразования должны основываться на двух особенностях- исходном уровне знаний и умений; психологических особенностях, определяющих эффективность обучения.

Важным исходным материалом для программы самообразования служат эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения. Так программы действенны только в том случае, если в их составлении актив участвуют те, для кого они разрабатываются. Только при этом условии мол учесть все индивидуальные и личностные особенности, которые могут стать дальнейшем препятствием к осуществлению программ самообразования самовоспитания.

7.3. Развитие навыков воспитательной работы

На предприятии к средствам воспитательной работы относятся производственные и технологические процессы; производственная среда; уровень организованности и контроля; уровень общественной работы (уровень социальной активности коллектива); групповые нормы и настроения; межличностные отношения; поведение руководителя; поведение коллектива и его отдельных групп; обучение; общение.

Правомерно говорить и о специальных методах воспитания в производственной организации. [Глоссарий №71].

Личный пример руководителя, наставника группы стоит на первом месте по силе воспитательного воздействия, потому что, во-первых, речь идет воспитательном воздействии на взрослых людей, которые достаточно развил опытны и точно идентифицируют совпадение обещаний и реального поведения во-вторых, воспитательный процесс включен в повседневную трудовую деятельность руководителя и личный пример - наиболее естественный способ оказания влияния в течение всего рабочего времени; в-третьих, личный пример - всегда наиболее убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только рассказать, что следует делать, но и показать, как делать, как вести себя.

Информирование и инструктирование членов коллектива - наиболее широко используемые практическими работниками методы воспитания. Информирование и инструктирование как элементы делового профессионального общения включены во все процессы управления.

Критика и самокритика позволяют энергично и оперативно воздействовать на поведение и деятельность с целью их совершенствования.

Однако у этих методов есть некоторые особенности, которые необходимо учитывать, чтобы добиться их высокой эффективности. Первая особенность: критика должна быть доброжелательной, даже при очень острой форме она не должна утрачивать такта. В противном случае содержательная, т.е. причинная, основа критического воздействия не воспринимается. Внимание сосредоточивается на самой форме критики, которая вызывает резкую защитную реакцию со стороны критикуемого, что создает конфликтную ситуацию. Вторая особенность: критика должна быть конструктивной, должна быть дана позитивная альтернатива, т.е. программа того, как преодолеть недостатки. В этом случае значительно сокращается латентный период позитивной реакции на критические замечания.

Поощрение и порицание широко распространены как методы воспитания в производственной сфере. Применяются они прежде всего для стимулирования трудовой деятельности. Поощрение и порицание представляют собой совокупный, единый метод, но каждая из его составляющих несет особую смысловую нагрузку и по-своему реализуется. Поощрение заключает в себе социальное одобрение, признание. Порицание - социальное неодобрение. Цель поощрения - закрепление и утверждение достигнутого уровня деятельности, их развитие. Цель порицания - устранение имеющихся характеристик деятельности, их осуждение.

Демобилизующее воздействие на активность членов резерва оказывает отсутствие фиксированных сроков нахождения в резерве. Опросы показывают, что нередко пребывание в резерве продолжается более трех лет. Может быть, необходимы два вида резерва: резерв оперативный и резерв, который условно можно назвать перспективным. Пока такого деления нет, трудно организовать систематическую и целенаправленную работу с резервом. Несомненно, пребывание в оперативном резерве должно завершаться назначением на должность в течение трех лет. Этого времени достаточно для повышения квалификации и выполнения программ самообразования и самовоспитания "Засиживание" в резерве расхолаживает человека, нарушает сложившиеся у него жизненные цели и планы. В перспективном резерве возможно пребывай более трех лет. В нем подготовку можно разделить на пассивную и активную. При проведении пассивной подготовки или в период всестороннего изучен личности специалиста можно и не сообщать ему о зачислении в резерв, провод некоторые виды работы с резервом без связи с продвижением по службе. Это позволит не нарушать психологический комфорт личности, необходимый, плодотворной работы. При проведении активной подготовки выполняются программы повышения квалификации, выработки практических навыков работы на руководящей должности, самообразования и самовоспитания с последующим зачислением в оперативный резерв.

МОДУЛЬ 3 ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1 МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Учет мотивов поведения и деятельности

Личность сотрудника (специалиста, работника, служащего) нуждается в подкреплении [Глоссарий №77]. Отсутствие такого подкрепления [Глоссарий №79]. Основа оценки мотивов поведения и трудовой деятельности [Глоссарий №80].

1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании

Немаловажную роль в определении мотивационной значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.

Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада оцениваемого работника. Сильная сторона этой установки в том, что она способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но есть у нее и слабые стороны. Она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность, такого воздействия, какое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы, Иногда даже при объективном положительном результате такой толчок извне необходим, Установка на положительную оценку недостаточно энергична для организации такого толчка. Поэтому ориентироваться на нее во всех случаях оценивания работы подчиненных - значит постепенно снижать силу переживаний личности, развивать безразличие к оценке.

Вторая установка противоположна первой: ориентация в основном на порицание и отрицательную оценку. Установка эта реализуется в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку. Первая форма, близкая к нейтральной, - вообще отказ от оценки, "реакция умолчания" при положительных результатах деятельности. К промежуточной форме относиться умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов деятельности. А третья характеризуется сильным проявлением отрицательного отношения к любому результату деятельности.

Третья установка - на сбалансированную оценку - также выражается в двух вариантах: а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания; б) преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления. Ориентация на третью установку свидетельствует о большом профессиональном опыте и особенно о хорошем знании людей.

Следовательно, установки на оценивание характеризуют ту часть стиля руководства, которая во многом определяет разнообразие отношений руководителя и подчиненного.