8.6. Работа с кадровым резервом.

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции; Исходя из этого и составляется матрица, состоящая из следующих элементов (рис.33).

•  Учащиеся, новички — потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

•  «Звезды» — и то, и другое высокие.

•  Твердые середняки — хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

•  «Сухостой» — работают мало и шансы на продвижение невелики.

Рис. 33 Матрица позиций карьеры.

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

•  В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами.

•  Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций.

•  В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования р езерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организаций или подразделения; для специалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокраще­нием штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Первой стадией формирования резерва является поиск кандидатов. Он осуществляется на основе, требований должности путём изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.

Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25—30 годам, а максимум 35 лет.

Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом организации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв . В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв . В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:

•  индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

•  стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

•  обучение в специальных центрах;

•  краткосрочные семинары в течение 3-5 дней;

•  школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

•  школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

•  тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

•  постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;

•  самостоятельное обучение по индивидуальным программам;

•  планомерное перемещение по горизонтали;

•  работа в составе коллективных органов;

•  участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию, должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Для всех процветающих компаний характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

•  Эффективность подготовки руководителей внутри организации Э под

•  Текучесть резерва T рез

•  Средний срок пребывания в резерве t рез

•  Готовность резерва Г рез

Контрольные вопросы к 8-ой главе.

1. Что такое карьера?

2. Какие виды карьеры Вы знаете?

3. От чего зависит выбор карьеры?

4. Назовите подходы к планам карьеры.

5. Что такое системная карьера?

6. Как планируется карьера в западных фирмах?

7. Что такое карьерограмма?

8. Как моделируется карьера?

9. Как Вы понимаете мотивацию карьеры?

10. Что такое организация карьеры?

11. Особенности формирования кадрового резерва.

12. Как формируется резерв руководителей?