Экономика_и_организация_предприятия._Часть_1

денция разработки стратегии собственными силами, для этого на предприятиях появились отделы стратегического развития, занимающиеся разработкой долгосрочных направлений деятельности предприятия. Появление возможности самостоятельной разработки стратегии частично объясняется тем, что за последнее десятилетие появился большой объем исследований по данной тематике, кроме того, у высшего звена управления российскими предприятиями появились реальный опыт и практические наработки, касающиеся разработки стратегий.

Сопоставляя подходы авторов к вопросу разработки стратегии, можно выделить три основных блока, встречающихся в каждом подходе:

определение целевого состояния, к которому будет стремиться предприятие в своем развитии;

определение позиции предприятия относительно целевого состояния в настоящем;

определение наилучших, с точки зрения интересов бизнеса, способов перехода от настоящего состояния к целевому.

Процесс формирования стратегии развития предприятия можно представить как последовательность этапов: стратегический анализ (анализ внешней среды и анализ ресурсного потенциала предприятия); этап целеполагания (определение миссии и целей); формулирование стратегии и выбор альтернатив (определение базовой стратегии и выбор стратегических альтернатив); формулирование функциональных стратегий (маркетинговой, НИОКР, финансовой, производства, социальной, организационных изменений, экологической); реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов; оценка и контроль реализации.

Существует множество определений понятия «стратегия», в которых она рассматривается с различных позиций: как план, как логическая последовательность поведения, как средство определения позиции предприятия на рынке, как подходы к оценке влияния внешней среды. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития предприятия, средств и форм его деятельности, системы внутренних взаимоотношений, а также позиции в окружающей среде, приводящее предприятие к поставленным целям. Стратегия – это конкретизация пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей,

151

поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу. Стратегия – это совокупность средств, с помощью которых предприятие приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегия – это системный подход к решению проблем развития и функционирования компании, обеспечивающий сбалансированность ее деятельности и определяющий главные направления ее развития.

В последнее время стратегическое развитие предприятия рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов:

1)определение миссии организации в системе более высокого уровня;

2)стратегический анализ внешней и внутренней среды;

3)прогнозирование параметров развития;

4)разработка целей;

5)формирование и выбор стратегии;

6)реализация стратегий;

7)контроль, корректирование и регулирование.

На практике предприятия чаще всего придерживаются не одной стратегии, а используют сочетание различных стратегий для развития различных видов деятельности. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т. д.).

Этап стратегического анализа. Среду любой организации приня-

то рассматривать как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней среды. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются по- литико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и другие факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

152

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный набор характеристик, положительное заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации, а также список возможностей и угроз для нее, заключенных во внешней среде

(табл. 3.1).

Т а б л и ц а 3.1

SWOT-факторы

153

Предприятие может дополнить набор характеристик среды в зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится. После того как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT. Пример матрицы SWOT для ОАО «МТС» представлен в табл. 3.2.

Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

рыночная доля; качество продукции; цена продукции;

технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции;

154

близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты;

соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы, структура управления.

Процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

В мировой практике под миссией в самом общем виде принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Для отечественных предприятий процесс разработки миссии – принципиально новый, тогда как для предприятий большинства развитых стран он является необходимым и очень подробно разрабатывается.

Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать прежде всего руководителей. При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности.

Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». Согласно его формулировке миссия представляет собой сочетание образа компании и ее кредо.

155

156

Образ направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Его основу составляют: репутация компании на рынке (текущие достижения) и имидж, который компания хочет обеспечить себе во внешнем мире (будущее стремление). Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что это за организация?». Здесь, как правило, описываются такие понятия, как сфера деятельности компании, основные товары и услуги, целевая аудитория, потребительские группы, географическое размещение деятельности.

Кредо придает компании внутреннюю целостность и призвано повысить интерес сотрудников к достижению общекорпоративных целей. Оно выражает мировоззрение компании (стратегические ориентиры) и основные убеждения, взгляды (тактические направления). Кредо отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?». Основной акцент здесь делается на философию, систему ценностей, основу конкурентоспособности, внутреннюю культуру организации.

Г. Форд определил миссию компании «Форд» как пре-

доставление людям дешевого транспорта. Миссия известной компании Eastman Kodak звучит так: стать мировым лидером в химическом и электронном изображении. Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами. Миссия компании Reyter звучит так: предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов – наша основная цель. Корпорация Довгань: защищенное качество, защищенное здоровье. Компания Радиан: обеспечение региона современными инженерно-техническими средствами охраны ведущих фирм мира, комплексные решения, объединяющие в себе охранную и пожарную сигнализации, системы видеонаблюдения и ограничения доступа в помещения, а также кондиционирование и

освещение.

На основе выделенных и лаконично описанных характеристик деятельности предприятия составляется черновой вариант миссии. Затем

158

эти наиболее общие направления фиксируются качественно в виде целей, конкретизируясь впоследствии количественно в задачах.

Всовременной теории планирования принято выделять восемь ключевых пространств, или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это – положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в международную компанию и т. п.

Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т. д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей.

Наиболее универсальный подход к формулированию целей обеспечивает принцип их установления в соответствии с выполняемыми внутренними функциями (маркетинг, финансы, НИОКР, производство, персонал, структура).

Всвоей книге Г. Гринли предложил классификацию целей развития, объединив их в четыре группы: цели направления развития; цели, характеризующие эффективность функционирования системы; внутренние цели, внешние цели.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили два вида целей предприятия: финансовые и стратегические. Постановка финансовых целей обязательна для каждого предприятия, так как при нехватке финансовых средств оно может остаться без ресурсов, необходимых для роста

иразвития. Стратегические цели направлены на укрепление положения предприятия на рынке. В целом и финансовые, и стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов, однако трудность возникает, когда ситуация вынуждает делать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения предприятия в долгосрочной перспективе. Часто внимание сосредоточивают на кратко-

159

срочных результатах, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочный период.

Примеры целей:

обеспечение оптимальных темпов роста в течение длительных сроков;

обеспечение непрерывной рационализации и обновления оборудования;

обеспечение оптимальной нормы прибыли в течение длительных сроков; повышение конкурентоспособности;

обеспечение последовательности курса управления; обеспечение устойчивой степени монополизации рынка; сокращение издержек производства.

Цели, которые ставят перед собой предприятия, в общем виде можно разделить на экономические и психографические. К экономическим целям можно, например, отнести обеспечение целевой доли рынка (количественные или стоимостные характеристики сбыта продукции фирмы по отношению к общей емкости рынка за определенный период); обеспечение выхода на новые рынки; получение максимальной прибыли; наращивание объемов сбыта; увеличение степени участия на уже освоенных рынках.

Психографические цели направлены на то, чтобы повлиять на покупательское поведение, поэтому к ним относят:

повышение степени осведомленности населения о товарах и услугах фирмы;

формирование у потребителей положительного имиджа фирмы и приверженности к ее товарам и услугам;

повышение степени удовлетворенности при использовании купленных товаров;

стимулирование решений о покупке товаров.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1)общий, или корпоративный;

2)деловой, или конкурентный;

3)функциональный.

160