2.3.3. Методы снижения рисков

Целью снижения рисков является уменьшение неопределенности во внешней и внутренней среде. Для этого, с одной стороны, необходимо повышать точность прогнозов факторов риска, с другой – применять экономические и организационные методы снижения рисков.

Точность прогнозирования обеспечивается на основе:

• совершенствования информационного обеспечения управления рисками;

• совершенствования кадрового обеспечения системы управления;

• совершенствования организации работ по управлению рисками;

• применения научных принципов управления.

Научные подходы к управлению, эффективность работы системы менеджмента организации позволяют предвидеть риск в будущем и заранее минимизировать его влияние на проект.

Вторичными являются методы снижения рисков (таблица 2.13).

Таблица 2.13 – Методы снижения рисков

Метод снижения риска	Механизм действия метода
Уклонение	Отказ от реализации инновационного проекта в случае обнаружения (возникновения) значительного риска (невыполнение договорных обязательств партнерами, действия контрагентов)
Распределение	Распределение риска между участниками проекта (инвесторами), путем формирования долевого инвестиционного капитала. Применяется при ожидаемой высокой эффективности
Диссипация	Распределение риска на основе договоров об оказании помощи друг другу в случае возникновения неблагоприятных ситуаций (это один из вариантов распределения)
Диверсификация	Применяется путем инвестирования средств в несколько инновационных проектов
Локализация	Используется в случае, когда удается четко определить источник риска (крупные компании используют этом метод путем реализации инновационных проектов через венчурные зависимые организации)
Компенсация	Упреждающий метод, основан на создании резервов для компенсации будущих возможных трудностей
Страхование	Заключение договоров страхования с соответствующими организациями
Хеджирование	Метод применяется при возможных неблагоприятных изменениях цен. Основан на одновременном заключении договоров на продажу и осуществлении фьючерсных сделок

Мероприятия по управлению рисками должны быть эффективны с экономической точки зрения, т.е. затраты по анализу и снижению риска должны быть меньше, чем увеличение дохода предприятия от реализации этих мероприятий.

В результате анализа рисков и предлагаемых методов их снижения разрабатывается программа управления рисками по инновационному проекту.

2.3.4. Организация контроля осуществления инновационного проекта

Контроль– это один из инструментов управления инновационным проектом, включающий своевременное выявление проблем реализации проекта и меры по устранению несоответствий. Контроль позволяет снижать риски внутренней среды проектов.

Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям.

Контроль включает четыре этапа:

1. сбор информации по проекту;

2. анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших;

3. прогноз дальнейшего развития ситуации;

4. разработку корректирующих действий.

Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля (рисунок 2.18).

Данные, получаемые при текущем контроле, анализируются, определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся технические проблемы, недостаточность финансирования, неэффективная организация проекта, отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.

Рисунок 2.18 – Методы контроля реализации инновационного проекта

по уровням управления

В случае если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (обычно более 10% по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход инновационного процесса, составляются программы корректирующих действий.

В случае кардинальных отклонений (обычно более 30%), принятие решений о корректировке проекта осуществляется на уровне высшего руководства (по представлению руководителей среднего звена).

При анализе достигнутых результатов по проекту, для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные представляются в графическом виде.

Основными параметрами, подлежащими контролю являются время, затраты, качество, и используются три вида графиков:

• накопленные затраты – время;

• технический прогресс – затраты;

• технический прогресс – время.

На рисунке 2.19 приведены графики контроля проектов А и Б.

Рисунок 2.19 – Графики контроля и анализа реализации

инновационных проектов А и Б

Проведем анализ графиков.

По проекту А:

График 1 – ресурсы расходуются со скоростью, превышающей плановые значения. Это нежелательно, так как из-за перерасхода средств на начальных стадиях процесса мо­гут возникнуть проблемы на конечных этапах, требующих боль­ших финансовых затрат. На основе данного графика можно пред­положить, что нужны мероприятия по сокращению расхода средств сверх запланированных значений.

График 2 – повышенное расходование средств первоначально сопровождалось высокими результатами, затем произошло превышение фактических затрат над плановыми.

График 3 – несмотря на возникшие трудности за временные рамки процесс еще не вышел и есть шанс закончить работы по проекту вовремя.

Анализ всех трех графиков показывает, что в целом иннова­ционный проект А идет приемлемыми темпами, но необходимы корректирующие действия.

По проекту Б.

График 1 – средст­ва расходуются медленнее, чем запланировано.

График 2 – фак­тически произведенные затраты не соответствуют объему вы­полненных работ по плану (объем работ меньше).

График 3 – сроки выполнения работ не соответствуют плановым показателям.

Инновационный проект Б в срок может быть не завершен в случае, если срочно не осуществить кор­ректирующие действия.