-f-file-2014-Ekoturizm_gudebook_USAIDUNDP LEED

Менеджмент качества в сфере гостеприимства

Разрыв 2 может возникнуть из-за того, что стандарты обслуживания разрабатываются «с потолка».

Разрыв 3 возникает, если разработанные стандарты не соблюдаются, например, из-за недостаточной квалификации или нежелания.

Разрыв 4, как правило, обусловлен тем, что организация сознательно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге, например, из-за желания представить услугу в более выгодном свете.

Полезность GAP-модели состоит в том, что процесс предоставления услуги рассматривается системно и комплексно и позволяет выявить и устранить большинство источников неудовлетворительного качества.

Рисунок 30

Модель Gap

Ожидаемая услуга

Воспринятая услуга

Стандарты предоставления услуги

Представления менеджеров об услуге

Модель SERVQUAL (сокращение от Service Quality) основывается на соотнесении воспринятого и ожидаемого качества услуги. Расчет индекса каче-

ства основывается на результатах анкетирования потребителей услуги. При этом используются две парные анкеты: для измерения ожиданий потребителя и восприятия качества реально полученной услуги. Одну анкету Вы даете заранее – до получения услуги, а вторую – после обслуживания.

Суть модели состоит в том, что ориентироваться следует на ожидания потребителя, а не просто на оценку уровня обслуживания. Так, если потребитель дает невысокую оценку вкусовым качествам блюд придорожного кафе, но и не ожидает стандартов высокой кухни, то это – не проблема. Однако если посетитель ожидает, что его обслужат мгновенно, а он вынужден ждать «целых три минуты!», то этим следует заняться всерьез.

261

Узкая Широкая

Даже если мы знаем потребности клиента, его ожидания и умеем хорошо работать, все равно время от времени у нас будут случаться «проколы».

Вопрос 5: «Что делать, если напортачили?»

Поговорим немного об ошибках и работе с претензиями. Вы будете удивлены, но клиент зачастую бывает даже рад, когда возникают какие-либо проблемы, более того, проблемы – один из путей формирования потребительской лояльности. «Прокол» – потрясающая возможность, если умеешь ею воспользоваться.

Суть не в том, возникают проблемы или не возникают (они возникают у всех), а в том, как мы на них реагируем.

262

Менеджмент качества в сфере гостеприимства

Памятка Как нужно действовать в ситуациях «прокола»

1)Если претензии предъявляет клиент, дайте ему высказаться, не перебивайте его, показывайте внимание и участие.

2)Быстро признайте факт ошибки, извинитесь и примите на себя ответственность, не защищайтесь и ни в коем случае не будьте агрессивны! Говорите не «Извиняюсь!», а «Извините, пожалуйста!», поскольку в первом случае Вы извиняете сами себя. Не переадресовывайте клиента к другим сотрудникам, не говорите: «Это это не моя оплошность, не моя компетенция».

3)Убедитесь в правильном понимании проблемы, переспросите, проговорите ее вместе с клиентом (иногда проблема не очевидна).

4)Поймите, что нужно клиенту, чтобы почувствовать себя удовлетворенным. Используйте форму: «Мы понимаем, что доставили Вам неудобство, и готовы сделать все возможное, чтобы это исправить».

5)Постарайтесьнемедленно удовлетворить потребность клиента. Если проблему нельзя решить на месте, расскажите клиенту, что и когда Вы намерены сделать, уточните еще раз, насколько это его удовлетворит.

6)Убедитесь в том, что это решение выполнено.

7)Предоставьте компенсацию. Желательно каждой организации иметь что-то не особенно затратное, но ценное с точки зрения клиента (сувенир, дополнительную услугу, скидку, купон и т. д.).

8)Проверьте, насколько клиент удовлетворен.

Чтобы механизм работы с претензиями работал, категорически необходимо иметь обученных и обладающих необходимыми полномочиями специалистов. Как же сотрудник сможет решить проблему, если он не может и шага ступить самостоятельно, рубля не потратить по своему разумному усмотрению. Например, в отелях «Ритц Карлтон» сотрудники имеют право потратить (ни у кого не спрашивая!!!) до 2000 $ для решения проблем клиентов. И не стоит бояться давать полномочия, но если Вы не доверяете людям, тогда все придется делать самому.

Выполнение этих простых шагов по работе с ошибками и претензиями позволит Вам стать намного успешнее и богаче.

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.

Большая часть компаний даже из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.

Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, неудовлетворенный – минимум 10.

Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (если клиент ушел до этого срока, то он принес убытки).

263

МЕНЕДЖМЕНТ

Рост процента удержания клиентов на 5 пунктов увеличивает прибыль на

50–100%.

Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны именно из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Вопрос 6: «Как заставить людей работать?»

Когда говорят о качестве, всегда речь заходит и о том, что нужно купить современную технику, станки, оборудование, мебель, приборы, машины, освоить новые технологии и т. д.

Главной частью любого бизнеса всегда был, есть и будет человек. И до тех пор, пока он не захочет делать свою работу качественно, никакие станки, технологии и даже деньги не помогут. Качество начинается и заканчивается человеком.

Нельзя даже допускать мысли, что человека можно заставить работать хорошо. Для качественного труда необходимо, чтобы он хотел хорошо работать, обладал необходимыми умениями, а также имел возможности (ресурсы, время и т. д.) для качественного труда (рис. 32). При отсутствии любой из шестеренок о качестве говорить не приходится.

Рисунок 32

Шестеренки качества

Имею

Хочу

Умею

Давайте рассмотрим трудовую мотивацию человека. Факторы, которые заставляют человека трудиться, условно можно разделить на две части: материальные и нематериальные. Материальная составляющая является доминирующей, во всяком

264

Менеджмент качества в сфере гостеприимства

случае, она показывает истинное отношение к сотруднику. Можете сколько угодно демонстрировать доброе отношение к человеку, но если Вы ему явно недоплачиваете, то грош цена Вашему показному благодушию, командному духу и прочим внешним атрибутам. И дело здесь не в том, сколько Вы платите, а как Вы это делаете.

Задача организации производства заключается, прежде всего, в том, чтобы цели работодателей (или владельцев) и наемных работников совпадали или были как можно ближе друг к другу. Для этого необходимо, чтобы наемные работники были вовлечены в процесс разделения прибылей (и убытков!) предприятия не как посторонние люди, вынужденные работать на кого-то, а как соучастники, даже совладельцы бизнеса.

На наш взгляд, единственный метод оплаты труда, который позволяет понастоящему заинтересовать работника, – непосредственное участие в разделении конечных экономических результатов деятельности организации, когда имеется прямая связь между результатом компании и полученным вознаграждением.

Приведем недостатки традиционных систем оплаты труда. Повременная система оплаты меньше всего мотивирует человека к труду: отбыл часы и ушел домой. Сдельная форма, конечно, лучше, однако она может породить ситуацию «левого и правого весла». Сильный гребец правым веслом, даже видя, что «левый» устал, продолжает грести во всю силу и, несмотря на то, что лодка крутится на месте, потребует полной оплаты за свой труд, потому что он свою работу сделал. И таких ситуаций в сфере обслуживания, где зачастую невозможно провести грань между обязанностями одного работника и другого, огромное множество.

Мы предлагаем использовать в качестве нормы оплаты процент от фонда заработной платы. Это достаточно просто: от общей суммы продаж отнимаются все издержки (коммунальные, аренда, сырье и т. д.), налоги, сборы, потери и все иные затраты. Оставшаяся сумма и образует фонд заработной платы.

Каждому работнику устанавливается определенный процент, в том числе и хозяину, владельцу бизнеса. Этот процент может варьироваться от стажа, квалификации, особых достижений и может быть пересмотрен, например, раз в год. Обычно фиксированныйпроцентумножаетсянакоэффициенттрудовогоучастиязатекущийпериод времени.Например,еслиодинработниквместодругогоработалвэтоммесяцеподве смены, то его коэффициент умножается на два.

К чему это приведет? Во-первых, не будет необходимости в тотальном контроле, так как сотруднику будет невыгодно воровать у самого себя, во-вторых, создастся стимулдляэкономиииповышенияэффективности:сэкономил–получил,привелеще одного клиента – получил, причем не ты один, а вся команда. Кроме того, система будет стимулировать взаимопомощь и взаимовыручку: если где-то есть проблема, то пострадают все.

В конечном итоге эта практика создаст ситуацию, когда у работников сформируетсяправильноепредставлениеотом,чтоденьгиприходятотклиента,анеотхозяина или начальника, и именно потребности клиента нужно максимально удовлетворить, чтобы бизнес был эффективным.

265

ПРАКТИЧЕСКИЕ КЕЙСЫ И ЗАДАЧИ ПО БЛОКУ «МЕНЕДЖМЕНТ»

Кейс по менеджменту персонала в сфере гостеприимства (малому и среднему бизнесу):

«Казнить нельзя? Помиловать?»

(Основаннареальныхсобытиях,именаинаименованиянаселенныхпунктовизменены.)

Объект изучения

Система формальных и неформальных взаимоотношений на усадьбе «Родны Ганак» в деревне Малы Вяпрук.

Действующие лица

Казимир Фролович — хозяин усадьбы, хваткий мужик, уроженец этой деревни, однако выбился в люди, работал мастером на крупном и успешном предприятии в городе. В лихие 1990-е пришлось покинуть завод и «челночить», чтобы прокормить семью, позже открыл несколько «точек» на рынке, однако зов земли взял свое, он решил перебраться в деревню. Построил большой дом, баню, несколько гостевых домиков, заложил большой сад. Двое взрослых сыновей и жена остались в городе, управляют торговым бизнесом, приезжают на выходные и праздники. Казимир Фролович иногда ездит в город на несколько дней с аудитом — проверить, как идут дела, и закупиться для нужд усадьбы.

Юзик — местный мужик, доверенное лицо, правая рука Казимира Фроловича. Фактически исполняет роль управляющего усадьбой, на него возложены многие организаторские вопросы, в том числе закупка продуктов и других ресурсов у местных жителей(меда,грибов,ягод,дичи,овощейит.д.),привлечениеработниковкоказанию услуг (заготовке дров, строительным работам, анимации, помощи в приеме гостей и др.). Всю жизнь проработал в местном колхозе, сначала в мастерских, затем в конторе, всегда был на хорошем счету, ответственный, аккуратный. Развелся, жена уехала в город с новым мужем, сын Саша и дочь Валя остались с ним. Дочь ходит в школу, сын — студент второго курса, учится в Москве.

266

Практические кейсы и задачи

Маркел — местный пьяница, пенсионер. Собирает ягоды, грибы, частично обеспечивает дарами леса усадьбу, иногда помогает вытопить баню, выступает в роли аниматора, умеет повеселить гостей усадьбы, фальшиво играет на гармони, но задорно поет частушки и другие произведения местного фольклора.

Васильевна — деревенский старожил, вдова, пенсионерка, знает всё про всех, общительная, самобытная, настоящий Дед Щукарь в юбке. У нее много внуков и шесть правнуков. Иногда поставляет на усадьбу яйца, сало и овощи.

Бутрим Трофимович Пуга — полковник в отставке, однокашник Казимира Фроловича, суровый, но справедливый мужик. Служил в Сибири, после увольнения в запас вернулся на родину. Приличная пенсия позволила построить большой дом, благоустроить участок. По-дружески помогает Казимиру Фроловичу. Имеет хорошие связи «в верхах».

Описание ситуации

Усадьба «Родны Ганак» достаточно успешно работает уже на протяжении десяти лет. Начали с приема гостей в отремонтированном родительском доме, свежесрубленной просторной бане. Урбанизированным гостям нравился непритязательный деревенский быт, прекрасная природа (река, живописный лес), экологически чистое и натуральное питание. Казимир Фролович организовывал рыбалку, сплав по реке, поход в лес за грибами, возил гостей на своем микроавтобусе в ближайшие культурно-исторические места. По желанию мог организовать конные прогулки, в сезон — охоту. Основными клиентами были знакомые Казимира Фроловича по прошлому бизнесу, как правило, жители крупных городов: минчане, москвичи и даже несколько иностранцев.

После постройки дополнительных домиков возможности расширились, на усадьбе уже можно было принимать большие группы гостей, в том числе корпоративных клиентов, — фирмы, организующие отдых своих сотрудников, тимбилдинг на природе, небольшие концерты. На большом участке в летний сезон устанавливали шатер, большую военную палатку (подарок Бутрима Трофимовича) и даже сцену.

Наличности стало намного больше, но и хлопот прибавилось. Бутрим Фролович все чаще занимался договорами с фирмами, артистами, музыкантами, транспортными компаниями, которых он привлекал к оказанию услуг, и все меньше времени оставалось для дел деревенских, которые он поручал Юзику и другим жителям на разовой основе.

Однако было понятно, что для дальнейшего развития ему просто необходим постоянный человек на хозяйстве. И когда Казимир Фролович предложил Юзику перейти к нему на полную ставку и тот согласился (дела в колхозе шли ни шатко ни валко), он был очень рад.

С помощью Юзика все стало еще лучше, так как он очень хорошо знал местных, кто что может достать в районе, кто в каком деле мастер, к тому же сельские жители доверяли своему человеку. Если нужны были доски на стройку, он мог их достать с местной лесопилки за полцены, если нужно было выложить камин в новом гостевом доме, его кум, печник, делал это практически «за спасибо». Рыболовы всегда продавали Юзику

267

МЕНЕДЖМЕНТ

только самую лучшую и свежую рыбу, которую он искусно коптил по своему фирменномурецептунаольховыхдровах.НиктоизместныхнетребовалотЮзиканипредоплаты, ни предоставления гарантий. В свою очередь, он всегда оказывал посильную помощь людям, благодарил. Традицией стали небольшие пирушки, которые устраивались, если большие группы богатых гостей уезжали, оставляя после себя горы несъеденных шашлыков, ведра ухи, напитков и всяких вкусностей. Казимир Фролович не то чтобы был в восторге от этих мероприятий, однако понимал их социальную значимость и пользу для дела, хотя выслушивать от «подогретого» Маркела бесконечное: «Казік, я цябе ўважаю і бацьку твайго пакойніка Хрола таксама…» ему не нравилось, и в такие вечера он часто, ссылаясь на дела в городе, уезжал.

Платил Казимир Фролович Юзику по районным меркам довольно приличную зарплату, премировал за хорошую работу и говорил: «Он в своем колхозе сроду столько не получал, к тому же график свободный — сам себе хозяин!»

В целом, все было здорово, дела шли как по маслу. Первый тревожный звоночек прозвенел неожиданно, однако всерьез Казимира Фроловича не обеспокоил. Как-то, вернувшись из города, в случайном разговоре с вездесущей Васильевной он услышал от нее странный вопрос: «А что за хлопцы к Вам по ночам приезжают, машину не с улицы, а с поля ставят и уезжают по-темному». Казимир Фролович не слишком слушал болтливую бабку, однако уточняющий вопрос Юзику все же задал, на что тот спокойно ответил, что это знакомые «хлапцы» с колхоза после смены попросили в банькепомыться,таконихивпустил,мол,онитожепомогают,ссолярочкойипрочим.

Однако второй случай уже не оставлял никаких сомнений в том, что Юзик ведет двойнуюигру.Как-тораноутромподорогенарыбалкуполковникПугазаметилгруппу девушек и парней навеселе, идущих к реке встречать зарю. Поинтересовавшись, где они так хорошо отдохнули, выяснил, что они сняли в деревне коттедж с баней и всеми удобствами, причем совершенно недорого. Было очевидно, что это работа Юзика и что Казимир об этом не знает, поскольку во вчерашнем разговоре перед отъездом в город он ему сообщил, что пока клиентов не будет, но в пятницу вечером заедет большаягруппа,дляподготовкиприемакоторойониедетвгородна«оптовку»закупаться.

Дождавшись приезда Казимира Фроловича из города, Пуга тут же сообщил ему о происшествии. Обобщив все сведения, друзья поняли, что «левак» носит системный характер, причем довольно давно, и нужно что-то с этим делать. Бутрим предложил прийти и разобраться с негодяем: «Казик, он вор, гнать его в шею, еще и морду набить надо, в армии с такими разговор был короткий!» Казимир Фролович предложил не торопиться. Нужно кое с кем переговорить, да и сегодня приедет много гостей, а без Юзика никак.

Дополнительная информация была еще менее утешительна. Выяснилось, что Юзик регулярно «прокручивал» деньги Казимира Фроловича, в частности, те 5000 $, которые хозяин выдал ему на закупку стройматериалов, «зависли» примерно на месяц, за который Юзик несколько раз закупал и продавал партии леса. Следует отметить, что интересы бизнеса при этом не пострадали, так как Юзик за это время нашел материалы подешевле, да и построиться нужно было только к сезону, что и было сделано. Еще одной неприятной новостью было то, что, как выяснилось, закупочные цены, которые показывал Юзик Казимиру Фроловичу, были несколько завышены, хотя и оставались весьма привлекательными.

268

МЕНЕДЖМЕНТ

Решения

Решение 1. Уволить Юзика, попытаться работать самому и активно искать замену на вакантное место, попросить помочь по хозяйству Бутрима Трофимовича.

+Сохранение хороших отношений с Бутримом Пугой, удовлетворение собственного чувства справедливости.

-Ориентировочный объем прямых убытков — 15 000 $ в год. Потеря значительной части клиентов и деловых партнеров, знакомых Юзика. Повышение закупочных цен, сокращение количества оказываемых услуг, снижение удовлетворенности постоянных клиентов по причине отсутствия знакомого и приятного Юзика. Повышение социальной напряженности и снижение лояльности местных жителей.

Риски

•Может оказаться, что вновь принятые сотрудники будут недостаточно компетентны,нефакт,чтоонинестанутворовать.Такжевеликавероятностьтого,чтожители деревни вовсе не захотят работать на усадьбе из чувства солидарности с обиженным Юзиком. Деревенские жители, как правило, не склонны осуждать простого мужика за то, что тот «трошкі ўкраў у пана». В этом случае придется нанимать когото из других деревень или из района, что сопряжено с прямыми экономическими потерями.

•Судя по нраву, полковник Пуга — не самый лучший кандидат на должность обслуживающего персонала, поэтому привлекать его к работе с клиентами, вероятнее всего, нельзя.

•Существует дополнительный риск того, что местные жители начнут тайно мстить Казимиру Фроловичу (вплоть до поджогов, порчи имущества), а также жаловаться на него в органы власти (например, на шум, загрязнение воздуха, воды и т. п.). Риски могут быть частично компенсированы за счет связей Бутрима Пуги.

Решение 2. Оставить Юзика на работе, дать ему испытательный срок, усилить контроль, лишить или серьезно ограничить его полномочия на закупки, заключение договоров и доступ к финансовым и другим видам ресурсов. Попытаться убедить Бутрима Трофимовича в необходимости простить провинившегося и дать ему шанс.

+Сохранение ценного работника и его связей с деловыми партнерами и клиентами. Возможное повышение мотивации Юзика из чувства благодарности за предоставленный шанс. Низкий уровень социальной напряженности и высокий уровень лояльности местных жителей. Низкий уровень очевидных финансовых потерь.

-Ухудшение отношений с Бутримом Трофимовичем и, как следствие, моральные потери, а также снижение возможности обратиться в будущем за помощью «в верхах» и финансовой поддержкой. Создание прецедента безнаказанности за совершенный проступок. Расходы, связанные с принятием на себя части функций, ранее выполняемых Юзиком, и дополнительным контролем. Моральные потери из-за чувства несправедливости, не-

270