-f-file-2014-Ekoturizm_gudebook_USAIDUNDP LEED
.pdf
Менеджмент персонала в сфере гостеприимства (малый и средний бизнес)
Рисунок 13
Планирование потребности в персонале
Планирование потребности в персонале
Сбор информации |
|
Качественная |
Временная |
потребность |
потребность |
в персонале |
в персонале |
Количественная потребность в персонале |
|
Потребность в персонале брутто |
|
Определение имеющегося |
|
В настоящее время |
В будущем |
Качественно |
Количественно |
Потребность в персонале брутто |
|
Сопоставление ±
Нехватка или избыток
Потребность в персонале нетто
Потребность нетто – основа для
•привлечения персонала;
•высвобождения персонала;
•развития персонала;
•повышения квалификации.
Процесс подбора кадров достаточно сложен. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т. д. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много временинаприемибеседыслюдьми,неимеющиминужнойквалификацииилиличностных качеств.
Процесс подбора персонала представлен на рис. 14.
211
МЕНЕДЖМЕНТ
Рисунок 14
Процесс подбора персонала
Критерии оценки личности, работы
Экспертная оценка
Наблюдение и отчет
Оценка
Обратная связь
Нормы поведения
Характеристика профессиональных умений и навыков
Подбор тестов, задач и упражнений
Приглашение претендентов
Тестирование и проведение интервьюирования
Критерии оценки кандидатов
Описание полученных результатов
Принятие одного из решений:
принять; дополнительное тестирование; не подходит
Качественный аспект процесса подбора кадров состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для выполнения работы квалификацию. Здесь важно дать полную информацию о наличии свободных мест и требованиях к соискателям. Предлагается следующая схема объявления о наличии свободных мест (рис. 15–20).
212
Менеджмент персонала в сфере гостеприимства (малый и средний бизнес)
Рисунок 15
Содержание информации о предприятии
Название фирмы (фирменный знак)
Место расположения предприятия
Мы
(информационная 
Величина предприятия
реклама предприятия)
Количество сотрудников
Тип (стиль) управления
Рисунок 16
Характеристика вакансий, функций и возможностей развития персонала
Причины наличия вакантных мест:
• внутри предприятия – производственная реорганизация, повышение по службе предшественников, создание новых мест, уход на пенсию и т. д.;
• за пределами предприятия – расширение предприятия, крупные рыночные обязательства.
Круг задач (выполняемые функции и обязанности)
Унас есть информация
освободных местах
Ответственность и компетенция:
• наделение внутренними и внешними полномочиями;
• возможность решения;
• статус по отношению к руководству фирмы; («Вы непосредственно подчиняетесь руководству»);
• наличие права отдавать распоряжения сотрудникам.
Возможность развития:
• определенная, доступная позиция (место);
• определенная, имеющая шансы карьера.
213
МЕНЕДЖМЕНТ
|
|
|
Рисунок 17 |
Оценочные критерии к личности претендента |
|||
|
|
|
|
|
|
|
Профессиональная подготовка |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нам надо (информация |
|
|
Требования к претенденту: |
о необходимых условиях) |
|
|
• личные черты характера (возраст, командный дух, возможность |
|
|
|
интеграции, естественный авторитет, способность руководить, |
|
|
|
характерная независимость); |
|
|
|
• профессиональные качества, подготовка и обучение |
|
|
|
(учеба в среднем специальном учебном учреждении: училище |
|
|
|
или техникуме, повышение квалификации); |
|
|
|
• особые знания (например, умение вести переписку); |
|
|
|
• способности (например, организаторский талант); |
|
|
|
• профессиональный опыт. |
|
|
|
|
Рисунок 18
Преимущества и льготы со стороны предприятия
|
|
|
Размер заработной платы (оклада) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Помощь при строительстве жилья |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мы предлагаем |
|
|
Пособие на проезд |
|
|
||
|
|
|
|
(информация о |
|
|
|
предприятии, |
|
|
|
|
|
|
|
объявляющем набор) |
|
|
Скользящий график рабочего времени |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система найма (рекрутинг, трудовые соглашения) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Другие льготы |
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 19
Информация об условиях приема и сведения о претенденте
Условия приема и сведения о претенденте
Срок приема
Желательные документы для поступления (заявление или письмо 
о приеме на работу, копия аттестата, биография, образец почерка,
фотография, рекомендации, испытательный срок)
Адрес фирмы
214
Менеджмент персонала в сфере гостеприимства (малый и средний бизнес)
Значимость правильного решения данной проблемы связана с очень высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен данный человек или нет. Намного дороже обойдется тот случай, если произойдет ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе).
Определенную помощь в отборе кадров оказывают различные источники информации. Основные из них представлены в таблице 40.
|
Таблица 40 |
|
Источники информации при отборе персонала |
||
Источники |
Содержание информации и значение |
|
Заявление о приеме |
Сообщает первое общее впечатление. |
|
Фотография |
Дает представление о внешности. |
|
Биография |
Наглядно показывает процесс становления, позволяет |
|
узнать детали личности. |
||
|
||
Личная анкета |
Содержит и систематизирует важную информацию о пре- |
|
тенденте, позволяет не забывать информацию. |
||
|
||
Социальные сети |
Содержит информацию о том, как претендент проводит до- |
|
суг, о круге его общения. |
||
|
||
|
Дает сведения об успехах в школе. Что касается профессио- |
|
Аттестат зрелости |
нальной квалификации или принятия на работу, — это отно- |
|
|
сительные сведения. |
|
|
Подтверждает места работы в биографии, освещает преж- |
|
Трудовая книжка |
ние сферы деятельности, иногда ограничена из-за термино- |
|
логии, возможно описание квалификационной характери- |
||
|
||
|
стики. |
|
Рекомендации
Разговор с претендентом
Пробная работа
Медосмотр (на профпригодность)
Психологические тесты
Графологическое заключение
Освещают все аспекты профпригодности. Как правило, делаются только дополнительные выписки.
Дает возможность составить личное впечатление о претенденте.
Раскрывает способность выполнять определенную работу.
Определяет профпригодность к месту работы.
Частично содержат характеристику профпригодности (анализируют интеллект, эрудицию, профессиональные качества, черты характера).
Допустимо только с согласия претендента. Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности. Информативность спорна. Если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению.
215
МЕНЕДЖМЕНТ
7.3. Оценка персонала
Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т. е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Все методы оценки персонала можно объединить в четыре основные группы (табл. 41).
Таблица 41
Методы оценки персонала
|
|
При таком методе широко используются анкетные данные, |
|
1 |
ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ |
письменные или устные характеристики, мнения и отзывы |
|
руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологи- |
|||
|
|
||
|
|
ческие тесты. |
|
2 |
ПРАКТИЧЕСКИЙ |
Используется техника пробных перемещений: проверяется |
|
пригодность работника к выполнению служебных обязанно- |
|||
|
|
стей на основе результатов его практической деятельности. |
|
3 |
ИМИТАЦИОННЫЙ |
Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (си- |
|
туации). |
|||
|
|
||
4 |
МЕТОД ПРОБНЫХ |
С его помощью определяется степень эффективности труда |
|
ПЕРЕМЕЩЕНИЙ |
претендента. |
||
|
Вкаждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.
Вконечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.
Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений.
Менеджеров трудовых коллективов малых и средних туристских предприятий целесообразно оценивать по общим критериям (рис. 21):
•управленческая деятельность (постановка проблемы, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, автоматизация трудоемких процессов и т. п.);
•профессиональная компетентность (знание дела);
•степень применения демократических методов коллективной работы;
•личные качества (организаторские способности).
216
Менеджмент персонала в сфере гостеприимства (малый и средний бизнес)
Критерии оценки сотрудников
Рисунок 21
Критерии оценки сотрудников
Образование и производственный опыт:
• образование (высшее, среднее);
•производственный опыт;
•ручной труд;
• работа автономно;
•под началом;
•ответственность за издержки производства;
•управление персоналом;
•совместная работа.
Поведение (манера держаться):
•внешний вид;
•уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность);
•адаптивность и контактность;
•уравновешенность;
•справедливость и честность;
•кооперированность.
Целеустремленность:
• желание продвигаться по карьерной лестнице;
•инициативность;
•готовность к выполнению заданий;
• усердие;
• способность к дальнейшему образованию.
Интеллектуальные способности:
•сообразительность (внимательность);
•мыслительные способности (способности к абстрактному мышлению);
•реакция на действия;
• уровень суждений;
•умение вести переговоры.
Манера разговора (умение говорить и слушать):
• находчивость (изворотливость);
• ясность мышления;
•многословность; дикция;
•умение слушать.
Профессиональная пригодность:
• специальная
Особые критерии
217
МЕНЕДЖМЕНТ
7.4. Методы управления персоналом
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов. Все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии (табл. 42).
Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект
для достижения целей.
Направленность методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.
Таблица 42
Методы управления
|
|
Их задача состоит в координации действий подчиненных через при- |
|
|
казы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письмен- |
|
|
но или устно, контроль их выполнения, систему административных |
|
|
средств поддержания трудовой дисциплины и т. д. Регламентируют- |
|
|
ся правовыми актами (Трудовым кодексом и др.) и внутриорганиза- |
1 |
ОРГАНИЗАЦИОННО- |
ционными документами (правилами внутреннего трудового распо- |
рядка, инструкциями и др.). |
||
|
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ |
Существуют в форме прямого организационного и распорядительно- |
|
|
го воздействия. Однако они должны носить самый благожелатель- |
|
|
ный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать |
|
|
нежелательных эмоций, таких как унижение, неловкость, досада, раз- |
|
|
дражение, а иногда и стресс, что исключает всякое взаимопонимание |
|
|
между управляющей и управляемой системами. |
Им отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями
2ЭКОНОМИЧЕСКИЕ и интересами людей. Используя личную экономическую заинтересо-
|
|
ванность, можно добиться целей, поставленных перед тем или иным |
|
|
сотрудником, создав такие условия, при которых ему будет выгодно |
|
|
работать качественно и производительно. |
|
|
Основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздей- |
|
|
ствуют на личность с помощью психологических приемов с целью |
|
|
превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность |
|
СОЦИАЛЬНО- |
человека. Это достигается посредством приемов, которые носят лич- |
3 |
ностный характер (личный пример, авторитет и т. д.). |
|
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ |
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда |
|
|
|
психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их по- |
|
|
мощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников |
|
|
поможет руководителю сформировать мотивированный коллектив с |
|
|
едиными целями и задачами. |
218
Менеджмент персонала в сфере гостеприимства (малый и средний бизнес)
7.5. Движение и профессиональное развитие персонала
Любое туристское предприятие — открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается поня-
тием «текучесть кадров», а второй — понятиями «развитие персонала» или «управление карьерой».
Перемена работы — сложный и болезненный процесс как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с неукомплектованностью рабочих мест. Как правило,вгруппеработников,собирающихсяпокинутьпредприятие,всилуизмененияих служебных ориентаций снижается производительность труда.
Текучесть кадров — уход работников с предприятия по собственной инициативе или по инициативе администрации.
Кроме того, происходит демографическое движение персонала — перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Текучесть кадров можно рассматривать как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное — можно говорить о сбоях в технологическом цикле фирмы, снижении качества трудовых ресурсов, о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Знания, полученные работником в учебном заведении, с течением времени устаревают, что обусловливает необходимость периодического повышения квалификации или их переобучения.
Обучение — это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях:
•когда человек поступает в организацию;
•когда его назначают на новую должность;
•когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний). Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения.
7.6. Стили управления и типы менеджеров
Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
219
МЕНЕДЖМЕНТ
Стиль руководства — относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, его обобщенная манера поведения. 
В менеджменте выделяются так называемые классические стили управления
(табл. 43).
Таблица 43
Стили управления
1АВТОРИТАРНЫЙ (АВТОКРАТИЧЕСКИЙ)
Для него характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего обо всех делах докладывать только ему. Присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления, непринятие нового, подавление инициативы, творчества. Это создает напряженную обстановку, снижает удовлетворенность трудом и общую низкую эффективность. Руководитель вне зависимости от его личности становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.
Менеджер, использующий преимущественно этот стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, доброжелательно принимает критику. В общении с подчиненными предельно
2ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В ходе деловых совещаний размещается, как правило, в середине, что создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставляет полную самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. С подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов
управления.
3 ЛИБЕРАЛЬНЫЙ При выполнении управленческих функций пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в
обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить взаимоотношения. Не проявляет выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных. Его управленческая деятельность нерезультативна.
220