Удачи, ребята!*

Экзаменационный билет № 2 7

Экзаменационный билет № 3 11

Экзаменационный билет № 4 16

Экзаменационный билет № 5 20

Экзаменационный билет № 6 22

Экзаменационный билет № 7 25

Экзаменационный билет № 8 29

Экзаменационный билет № 9 33

Экзаменационный билет № 10 35

Экзаменационный билет № 11 37

Экзаменационный билет № 12 41

Экзаменационный билет № 13 44

Экзаменационный билет № 14 48

Экзаменационный билет № 15 51

Экзаменационный билет № 16 53

Экзаменационный билет № 17 55

Экзаменационный билет № 18 58

Экзаменационный билет № 19 63

Экзаменационный билет № 20 68

Экзаменационный билет № 21 72

Экзаменационный билет № 22 74

Экзаменационный билет № 23 77

Экзаменационный билет № 24 79

Экзаменационный билет № 25 84

Экзаменационный билет № 26 86

Экзаменационный билет № 27 88

Экзаменационный билет № 28 94

Экзаменационный билет № 29 96

Экзаменационный билет № 30 99

1. В чем отличие понятий «управление кадрами» и «управление человеческими ресурсами»?

Основное отличие между этими двумя понятиями понять очень просто – достаточно просто задуматься над названием терминов. Очевидно, управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

2. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.

3. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический.

4. Кадровый менеджмент в управлении персоналом – это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.

5. Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский подход.

6. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах.

7. Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников.

8. Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.

9. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за чересчур идеалистический подход.

УК

• Человек – легко заменяемый «винтик» технологического механизма

• Управление персоналом осуществляется реактивно и на операционном уровне

УЧР

• Человек – ключевой ресурс организации

• УЧР– элемент стратегии

• Управление персоналом осуществляется проактивно на стратегическом и операционном уровнях

2. Раскройте сущность содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория Маслоу:

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют

пятиуровневую иерархическую структуру, и котором они располагаются

в соответствии с приоритетом

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная

потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее

воздействие прекращается

Теория Мак-Клелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребности власти,

успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку

потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться

неудовлетворению работой.

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших

уровней у Маслоу и Мак-Клелланда, активно воздействуют на поведение

человека.

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель

должен сам вникнуть в сущность работы.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации,

который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не

лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора,

сведение всего многообразия побудительных сил человека к

ограниченному набору потребностей.

2. Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь

преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и

пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную

ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или

набором внутренних ценностей.

2. Определите последовательность разработки стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом - совокупность действии и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить проанализировать и выбрать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации.

Рассмотрим основные этапы разработки кадровой стратегии управления персоналом. Содержание стратегии можно представить следующим образом.

1. Определение целей использования человеческих ресурсов

Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии.

2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей

3. Разработка средств достижения целей

Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления).

Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами.

4. Расчет ресурсов для достижения целей

В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов.

5. Прогноз результатов

Экзаменационный билет № 2

1. В чем отличие понятий «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы»?

Человеческий капитал – атрибут компании, компетенции персонала, та часть потенциала, которая работает на компанию

Человеческий капитал подразделяется на:

1. Общий человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть реализованы на различных рабочих местах, в различных организациях.

2. Специфический человеческий капитал - знания, умения, навыки, которые могут быть использованы только на определенном рабочем месте, только в конкретной фирме.

3. Человеческий интеллектуальный капитал - капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, здоровья, профессиональных знаний, опыта.

Человеческие ресурсы по своей социально-экономической природе представляют собой один из видов ресурсов экономики, главный факторэкономического развития, имеющий многосложную структуру. Своеобразие человеческих ресурсов заключается в том, что это одновременно и ресурсы для развития экономики, и люди – потребители материальных благ и услуг.

Задача руководства компании или проекта при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем:

• Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации

• Правильная расстановка и перестановка кадровв соответствии с задачами.

Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах.

2. Раскройте сущность процессуальных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях связанных с ним факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане, в них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо в данный момент или имеет для

него личную ценность. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, 2) исполнение, 3) результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести.

Теория справедливости

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

3. Назовите предназначение COPS-анализа и расшифруйте этот акроним

После детального анализа персонала проводится COPS-анализ. Такое исследование дает исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании (COPS – Culture (культура), Organization (организация), People (люди), System (система управления персоналом)) и позволяет выяснить:

-         считают ли работники, что успех компании напрямую выгоден им?

-         есть ли у сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?

-         способствует ли структура компании эффективной работе?

-         четко ли обозначены функции и обязанности работников?

-         обладают ли сотрудники необходимой квалификацией?

- присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?

-         выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности?

-         способствуют ли используемые системы (подбора кадров, планирования, управления) эффективной работе персонала?

Экзаменационный билет № 3

1. В чем отличие понятий «человеческий капитал» и «интеллектуальный капитал»?

Под интеллектуальным капиталом обычно подразумевают сумму тех знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность. Получение разных видов технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.

Понятие «человеческий капитал» определяют как включенную в общественно-экономические отношения способность людей активизировать процесс производства посредством личностных потенциальных возможностей, базирующихся на развитых физических и духовных качествах и способностях человека.

2. Типы мотивации работников по Герчикову

Инструментальная - работа не является ценностью, а источник заработка и благ.

Профессиональная - работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя.

Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации.

Хозяйская - добровольное принятии на себя полной ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле. Люмпенизированная – слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности, стремление избежать любой работы

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

3. Для решения каких задач используются модели компетенций?

Традиционная система образования и профессиональной стандартизации не устанавливает нормы в тех областях, от которых напрямую зависит эффективность организации: принятии решений, достижении договоренностей, ответственности и т.п. Соответственно, пользуясь стандартными способами оценки, мы можем определить, насколько профессионален человек в узкоспециализированной области, но не можем сказать, насколько он эффективен в организации. Для решения этой задачи нужен специальный инструмент – модель компетенций.

Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед.

Позволяют

• увязывать систему развития ЧР с бизнес стратегией

координировать между собой различные аспекты УЧР и обеспечивать их преемственность

Экзаменационный билет № 4

1. В чем сущность понятия «центр оценки»?

Центры оценки персонала — особые подразделения, создаваемые либо при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. В последние годы контингентом центров все чаще становятся предполагаемые работники инновационных проектных структур, в том числе даже квалифицированные рабочие — предполагаемые лидеры кружков качества.

2. Раскройте сущность теории X и Y

Теория X и Теория Y — теории Дугласа Макгрегорао мотивации людей и поведении в управлении.

3. Назовите принципы эффективной постановки целей

Принципы эффективной постановки целей

Четкость формулировки

Ясное и подробное описание поставленной цели – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко

Соответствие цели исполнителю

Сложные задачи должны выполнять сильные исполнители, простые задачи можно поручить более слабым сотрудникам

Соответствие техники постановки цели исполнителю

В зависимости от опыта и уровня профессионализма сотрудника, используются разные техники постановки целей

Соответствие техники постановки цели самой задаче

Новые и сложные задачи требуют большего внимания к формату их трансляции подчиненным, в то время как постановка стандартных и простых задач позволяет ограничиться минимумом указаний

Позитивность

Корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы

Четкость временных рамок

Руководитель должен четко задавать временные рамки, чтобы подчиненный ясно понимал, какими временными ресурсами он располагает, и к какому сроку он должен предоставить результат своей работы

Связь с задачами более высокого порядка

Руководителю нужно пояснить, как данная цель связанна с другими задачами и людьми, чтобы сформировать у подчиненного четкое видение всего процесса в целом и своего места в нем

Согласованность ожиданий

Важно убедиться, что подчиненный правильно понял поставленную перед ним задачу. Многие сотрудники не любят признаваться в том, что им что-то не понятно. В этом случае руководителю необходимо задавать подчиненному вопросы на понимание, чтобы избежать разного видения ситуации

Двусторонность общения

Подчиненный может ощущать недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решаться подойти к руководителю за помощью. В случае возникновения подобных проблем с выполнением задачи, у подчиненного должна быть возможность обсудить их с руководителем

Поддержка

Руководителю важно продемонстрировать уверенность в успешном выполнении задачи сотрудником и позитивном результате

Экзаменационный билет № 5

1. Чем вызвано изменение подходов к управлению персоналом?

• Глобализация и интернализация - усиление конкуренции на рынках. Потребность повышения скорости и гибкости поведения на рынке и внедрения новых технологий, вовлечение персонала в постоянное взаимодействие со средой

• Компании - лидеры используют ЧР как ключевое преимущество. Усиливается потребность поиска новых подходов к УЧР и снижения издержек на персонал за счет уменьшения его количества

• Современные ИТ - многие вопросы решаются на расстоянии и разрушаются границы организации. Меняется модель организации.

• Дефицит ЧР - компании вынуждены использовать не только внутренние, но и внешние источники ресурсов

Более эффективно адаптироваться к непостоянству среды, создавая сети контактов и взаимоотношений с заинтересованными структурами, чем следовать традиционным подходам

2. Раскройте сущность теории Z

Уильям Оучи

В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

3. Расшифруйте акроним SMART и объясните, в какой сфере он применяется

На западе, получила широкое распространение эффективная постановка целей S.M.A.R.T. При использовании этой техники, задается качество цели. Само название образовано от сокращения английских слов. 

Specific (конкретная) – цель должна быть конкретной, четко определенной, для того, чтобы было ясно, что именно должно быть достигнуто, к чему стремиться. Measurable (измеримая) – должна быть возможность измерения не только самой цели, но и промежуточных результатов, чтобы можно было определить, насколько вы продвинулись на пути к цели. Achievable (достижимая) – цель должна быть достижимой, с учетом всех факторов, внешних и внутренних. Должна быть уверенность, что цель может быть достигнута к назначенному сроку, несмотря на то, что она достаточно сложна и необходимо будет приложить большие усилия для этого. Realistic (реалистичная) – цель должна быть реальной, достижимой принципиально. Ttimebound (определенная по времени) – сроки достижения цели, должны быть четко определены, как и некоторые контрольные точки на пути к ее достижению.

Эффективная постановка целей smart, изначально была предназначена для контроля уже поставленных целей, но может использоваться и для постановки новых задач. Эта технология хорошо работает как для больших организаций, так и для личного использования.

Экзаменационный билет № 6

1. В чем отличие «жестких» и «мягких» методов подходов к управлению персоналом?

Жесткий

• Фокус на количественные, поддающиеся измерению аспекты и принципы управления

• Интересы компании и работника могут не совпадать

• Цель: получение максимальной пользы при минимальных издержках

Примеры:

Снижение численности персонала

Замена штатных работников почасовиками

Мягкий

• Фокус на качественные аспекты, приверженность и удовлетворенность персонала

• Интересы компании и работника должны совпадать

• Цель: создать условия для раскрытия потенциала и усиления мотивации персонала

Примеры:

Поощрение и поддержка персонала

Тренинг и коучинг

Совершенствование культуры

2. Типы и виды контроля персонала

• Несложный контроль повторяющихся действий, которые не требуют особых усилий и подготовленности

• Автоматический контроль - существующая цепь обратной связи в рамках взаимодействия персонала – данная система требует мониторинга, использования ИТ поддержки

• Контроль оператора - требует реакции работника и должен оцениваться им как контролером как важный (продажи - использование чеков)

• Контроль супервайзера операций (проверка отчетов)

• Информационный контроль - суммирование отчетов, создание целостной картины

Виды контроля

• Поведенческий контроль осуществляется непосредственным руководителем на основе наблюдения деятельности подчиненного и носит личностный характер.

• Контроль результатов обезличен и опирается на неповеденческие индикаторы.

Методы контроля:

• предварительный

• текущий

• по завершении работы.

3. Приведите пример элементов модели компетенции «принятие решений»?

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Экзаменационный билет № 7

1. В чем сущность понятия «профиль успеха»?

Профилирование позиции — это создание индивидуально скроенного эталона навыков и умений (компетенций), необходимых для достижения успеха в данной должности.

Основной смысл построения профиля позиции — это выявление связи между задачами данной позиции, с одной стороны, и индивидуальным навыками и умениями (компетенциями) — с другой.

2. Типология организационных культур Куина и Кемерона

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом , позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий. Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета . Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

3. Назовите ключевые факторы результативности персонала

Курт Левин точно заметил, что поведение человека в организации – есть функция личности и среды. Среди личностных факторов, которые оказывают влияние на поведение работника и его результативность наиболее важными являются личные ценности, способности, навыки и опыт, социальные потребности (во власти, принадлежности и достижениях), черты личности (ответственность, добросовестность, коммуникабельность, открытость, доброжелательность и др.) и, конечно, мотивация. Соединение личных потребностей со внешними стимулами приводит в формированию мотивов, которые затем находят выражение в конкретных действиях людей.

МОТИВЫ	Познавательные	Эмоциональные
Социальные	Потребность определения причин происходящего Потребность стимулирования Потребность оценки Потребность развития и совершенствования	Потребность самовыражения Потребность подкрепления для повторения /избегания поступка Потребность принадлежности Потребность подражания / копирования поведения
Внутренние	Потребность последовательности и постоянства Потребность категоризации картины мира в известных терминах Потребность независимости Потребность сохранения логики	Потребность снижения тревожности Потребность защиты своего эго Потребность в уверенности Потребность идентификации

Организационная среда создает стимулы, которые побуждают работника действовать определенным образом, что закономерно приводит к адекватным краткосрочным и долгосрочным последствиям как для него лично, так и для самой организации

Организационная среда, господствующие ценности и стереотипы настроений и ожиданий создает эмоциональный фон жизнедеятельности работников и в значительно мере регулирует эмоциональные проявления работников. Ключевыми факторами организационной среды являются: • особенности действующей системы управления (принятия решений и распределения полномочий /ответственности, подбора и расстановки кадров, стимулирования, информации и коммуникации, контроля и оценки); • авторитет и поведение непосредственного руководителя (его стиль управления, мотивация и участие в жизнедеятельности подразделения, последовательность поведения, техническая и управленческая компетентность); • условия труда и характеристики работы, • сложность и структурированность /ясность задания, • доступность ресурсов, • характеристики коллектива.

Экзаменационный билет № 8

1. В чем отличие оценки персонала, основанной на квалификации, от основанной на компетенциях?

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных. При оценке, основанной на квалификации, достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

2. Определите предназначение системы стимулирования персонала

Стимулирование персонала - не побудить к работе вообще, а к более эффективной деловой активности (работать лучше, больше и эффективнее; использовать резервные возможности.

Истинное предназначение системы стимулирования состоит  не в том, чтобы стимулировать рост производительности и эффективности работы сотрудников, а в том, чтобы способствовать их  развитию.

Данный тезис сродни тезису о том, в чем состоит истинное предназначение организации. В том, чтобы получать прибыль или в том, чтобы наилучшим образом удовлетворять существующую в обществе потребность. Именно в последнем случае (как показывает опыт наиболее успешных компаний), прибыль будет естественным следствием концентрации усилий на делании чего-то нужного людям.

То же и с системой стимулирования (и возможно со многими другими системами предприятия, если хорошенько задуматься об этом).

Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация включает мощнейший, естественный механизм мотивации человека, следствием чего  будет и высокая производительность и качество выполнения порученной человеку работы и ответственность за результаты своего труда.

3. Приведите пример поведенческих вопросов, применяемых в интервьюировании кандидатов

Поведенческое интервьюирование требует не обобщенных и гипотетических ответов кандидатов, а ответов, связанных с определенными примерами прошлых событий. В корне этого стиля стиль — вера в то, что прошлая работа является самым точным предсказателем будущей работы. Типичные вопросы такого интервью начинаются так: "Расскажите мне о времени, когда ..." или "Дайте мне пример ...". Такие вопросы требуют, чтобы кандидаты дали полный, трехчастный ответ в формате СДР: ситуация, действие и результат.

• Расскажите, как Вы…

• Приведите пример, как Вы…

• Как Вы поступили бы в ситуации…

• Представьте себе, что… как Вы поступите?

Экзаменационный билет № 9

1. В чем отличие понятий «компетенция» и «компетентность»?

Компетенция - способность успешно применять знания, навыки, опыт и личностные качества для достижения целей.

Компетентность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области.

2. Сущность и элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и проч.

Организационная культура как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы:

• ценности, социальные установки;

• нравственные принципы, деловая этика;

• мотивация работников;

• организация труда и контроль;

• стиль руководства;

• разрешение конфликтов;

• принятие решений;

• коммуникации.

Наиболее популярна классификация Ф. Харриса и Р. Морана, которые предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации

2. Коммуникационная система и язык общения

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование

6. Взаимоотношения между людьми

7. Ценности и нормы

8. Мировоззрение

9. Развитие и самореализация работника

10. Трудовая этика и мотивирование

11. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

12. Организационные символы и обрядность.

3. Приведите пример информационных вопросов, применяемых в интервьюировании кандидатов

Информационные вопросы нужны для получения широкого спектра информации о кандидате.

• В чем Ваши сильные стороны? (определение самооценки и мотивации)

• В чем Ваши слабые стороны?

• Почему ушли с прежней работы?

• Почему хотите получить эту работу? (Понимание содержания работы и мотивации)

Экзаменационный билет № 10

1. В чем отличие понятий «стратегия функционирования» и «стратегия развития»?

Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегии развития

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования.

2. Раскройте сущность анализа работы и его место в управлении персоналом

Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Анализ работы (job analysis), - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта.

3. Приведите пример корпоративных ценностей и объясните их значение

Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.

• Ценность или ценности говорят рынку, чем компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество. Например: «У нас самый полный пакет услуг» или «У нас самый быстрый сервис». Соответственно, усилия компании необходимо направлять на достижение и поддержание этой позиции.

• Ценность или ценности должны диктовать сотрудникам (как минимум, давать общее понимание), как работать – быстро или же педантично. Отсюда вытекает и мотивационная политика компании в отношении персонала, определяющая такие ключевые вопросы, как «за что наказывать» и «за что вознаграждать».

• Ценность или ценности, воплощенные в образах и символах, показывают рынку, что олицетворяют в своей работе компания и ее сотрудники. Корпоративный брендинг – это не пустое украшательство при помощи фирменного стиля, а формирование нужного образа, и ценность должна определять создание такого образа при помощи различных коммуникативных средств.

Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей.