- •6. Иерархия управления недвижимостью: основные уровни управления, состав субъектов и их функции
- •8.Традиционная (классическая) теория управления,использование ее в управлении недвижимостью на современном этапе
- •9.Бихевиористская (неоклассическая) теория управления, использование ее в управлении недвижимостью на современном этапе
- •10.Теория системного подхода как развитие классической теории, использование ее в управлении недвижимостью на современном этапе
- •11.Сервейинг – концепция системного анализа и управления недвижимостью: история возникновения, основные положения
- •12.Сервейинг – концепция системного анализа и управления недвижимостью: основные экспертизы в сервейинге
- •13.Развитие сервейинговой деятельности в соответствии с пониманием ее сущност
- •14.Основные принципы организации сервейинговой деятельности в современных условиях и их реализация
- •21.Использование традиционных методов стратегического планирования и специфика их применения в сфере управления недвижимостью (матрица «Доля рынка – рост рынка»)
- •22.Использование традиционных методов стратегического планирования и специфика их применения в сфере управления недвижимостью (матрица «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»)
- •24. Круг полномочий и ответственности менеджеров, занимающихся управлением недвижимостью на тактическом уровне
- •23.Взаимосвязь стратегических решений и задач тактического управления недвижимостью
- •25.Состав функциональных направлений оперативного уровня управления недвижимостью
- •27.Административное управление: назначение и формы осуществления
- •28.Управление технической эксплуатацией объектов недвижимости: виды работ по технической эксплуатации объекта недвижимости и их характеристика
- •32.Коммерческое управление: определение оптимального уровня качества эксплуатации (набора услуг и цен на них
- •34.Организация деятельности по управлению объектом недвижимости
- •36. Разработка концепции управления объектом недвижимости: цели, задачи, основные этапы разработки концепции и их общая характеристика
- •37,38.Разработка бизнес-плана управления объектом недвижимости: основные этапы, их характеристика
- •42.Виды договоров на управление недвижимостью, основные положения
- •47.Тенденции развития рынка управления недвижимостью в крупных городах: Москве, с.-Петербурге, Екатеринбурге и др.
- •48.Тенденции развития рынка управления недвижимостью в г.Краснодаре
- •49.Основные бизнес-модели управления недвижимостью, их характеристика
21.Использование традиционных методов стратегического планирования и специфика их применения в сфере управления недвижимостью (матрица «Доля рынка – рост рынка»)
Первый этап – распределение СБЕ в матрице модели БКГ.
Второй этап – анализ бизнес – портфеля на предмет количества «собак», «звезд» и «дойных денежных коров». Так в примере на рис. 3.7. имеется много «собак», мало «звезд» и «дойных денежных коров».
Третий этап – определение целей, стратегий и бюджета для каждой СБЕ с учетом не только её положения в матрице, но и прошлых и перспективных позиций. На этом этапе компания не должна допустить ошибки, основными из которых являются:
недостаточное инвестирование «дойных денежных коров»;
формирование больших собственных фондов у СБЕ, которое приводит к отсутствию у корпорации средств на развитие перспективных СБЕ;
крупные и неудачные вложения в «собак»;
большое количество «Диких кошек», которое приводит к недостаточному финансированию каждой из них.
Рассмотренная матрица БКГ проста и понятна, предлагает дифференцированный подход к выработке стратегии по направлениям бизнеса и может служить основой для анализа взаимодействия между направлениями деятельности, на разных стадиях развития. Но она имеет и выраженные недостатки:
Темпы роста не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка, т.к. они зависят от фазы жизненного цикла продукции, размеров рынка, его цикличности и т.д.;
Относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия; значение могут иметь величина капитала предприятия, качество продукции, наличие современных нематериальных активов, эффективность системы управления;
Модель не учитывает синергетический эффект от совместной деятельности разных направлений бизнеса (например, «собака» является условием оптимальной деятельности «звезды»).
Доходы, поступающие благодаря «денежным коровам», могут быть использованы для товаров, которые нуждаются в дотациях.
Группа товаров приносит определенную прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают относительно хорошим сбытом и уже завоевали значительную долю рынка, но нуждаются в постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке. «Звезды», в большинстве своем, занимают позицию, которая называется «денежным балансом». Как только рост предложения прекращается, «звезда» становится «денежной коровой», поскольку она больше не нуждается в инвестициях для завоевания и сохранения значительного рыночного роста товара.
«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.
Матрица «Доля рынка – рост рынка»
«Денежные коровы», которые постепенно утрачивают свою долю на рынке, не представляют интереса для портфеля управляющей организации. Данные товары нуждаются в инвестициях с большим рисковым потенциалом или превращаются в товары, которые уже никогда не будут проданы. Оптимальной стратегией в отношении подобных «собак» является максимизация доходов и максимально возможное сокращение расходов. Другим решением может быть существенное изменение цены, в качестве альтернативы - изъятие товара из обращения на рынке.
Матрица «доля рынка - рост рынка» может быть полезным управленческим инструментом, создающим рамки стратегического планирования.