70 Этапы процесса управления рисками в международных цепях поставок

Управление рисками в международной цепи поставок можно представить как процесс из семи последовательных этапов:

1) Уяснение действия цепи поставок. Отдельные предприятия проявляют поразительное невежество в принципах функционирования международной цепи поставок и не имеют представления о масштабах сети «предложение - спрос», частью которой са­ми же являются. Они понимают, что происходит в звеньях ни­же по потоку, устремленному к рынку, но гораздо хуже ориен­тируются в особенностях процессов выше по потоку - начи­ная от поставщиков первого уровня. Те часто зависят от беспе­ребойности процессов поставщиков второго и даже третьего уровня.

2) Укрепление цепи поставок. На данном этапе осуществляются ме­ры по упрощению процессов, повышению их надежности и снижению вариативности.

Вариации увеличивают риски в международной цепи поставок, вносят не­стабильность и непредсказуемость в результаты процесса. Один из способов снижения вариативности «шесть сиг­м» - управляемая методология постоянного улучшения, направленная на установление контроля над процессами и по­вышение их возможностей. Цель «шесть сигм» - обеспечить вариативность производ­ственных процессов на уровне, при котором процесс допускает всего три-четыре дефекта на миллион операций.

Сама методология состоит из пятиступенчатого цикла (define, measure, analyze, improve, control - DMAIC):

1. определение - что мы хотим улучшить;

2. измерение - каковы в настоящее время производительность, средние значения и вариация результатов процесса;

3. анализ - составление схемы процесса, анализ причин­но-следственных отношений в действиях и определение их приоритетности;

4. совершенствование - реинжиниринг процесса в сторону упрощения и улучшения;

5. контроль - оптимизация обозримости процесса при ис­пользовании статистического контроля, отслеживание резуль­татов при дальнейшем протекании процесса.

3) Определение критических путей. Поскольку международная цепь поставок может состоять из тысяч узлов и соединений, необходимо выявить те из них, которые являются критически важными для выполнения миссии. Иначе говоря, оценивается, насколь­ко тяжелые последствия для работы международной цепи поставок повлечет за собой отказ данного узла. Предприятие должно уметь определять, какие критические пути требуют управления и мониторинга для обеспечения бесперебойности цепи поставок.

О критичности пути обычно говорят следующие характе­ристики:

• значительная продолжительность цикла, например, про­цесса пополнения запаса компонентов от размещения заказа до доставки;

• единственный источник поставок, не имеющий кратко­срочной альтернативы;

• зависимость от конкретной инфраструктуры, например, от порта, способа транспортировки или информационной сис­темы;

• высокий уровень концентрации поставщиков и клиентов;

• «узкие места» или «точки зажима» на пути потока мате­риалов или продукции;

• высокий уровень поддающегося определению риска, т.е. риска, связанного с поставками, спросом, процессом, кон­тролем или окружающей средой.

4) Управление критическими путями. После того как все критические узлы и соединения выявлены, начинается отбор способов смягчения или исключения риска. В простом варианте это предполагает разработку чрезвычайного плана действий на случай сбоя, а в сложном - реинжиниринг цепи поставок.

Анализ «причины-следствия» - еще один инструмент поиска источников проблем. Симптомы отделяются от породив­ших их причин посредством ответов на последовательные вопросы. Когда причиной проблемы являются «узкие места», необ­ходимо оценить шансы на их успешное устранение и преду­смотреть возможности снятия остроты проблемы посредством наращивания мощности или создания запасов. К примеру, «уз­ким местом» может оказаться ключевой поставщик, мощности которого ограниченны. Если нельзя быстро найти альтернатив­ного поставщика, целесообразно создать стратегические запа­сы, которые позволят поддерживать поток через нисходящие узлы.

5) Улучшение обозримости цепи. Многие международные цепи поставок характеризуются ограниченной обозримостью, так что отдельное входящее в цепь предприятие не имеет пред­ставления об операциях выше и ниже по потоку и об уровне и потоке запасов в цепи поставок. С таким положением нельзя мириться, иначе пройдут недели или месяцы, прежде чем про­блема будет замечена, - слишком поздно для принятия дей­ственных мер.

6) Создание команды, ответственной за беспере­бойность цепи поставок. Все предшествующие этапы процес­са управления риском в международной цепи поставок требуют ресурсов для их осуществления. Один из способов обеспечить необходимые ре­сурсы - создать постоянную команду, в обязанности которой будет входить бесперебойная работа цепи поставок.

Для того чтобы управление рисками в международной цепи поставок имело высокий приоритет, команда должна быть подотчетной руко­водителю высшего уровня, лучше - директору или вице-президенту по логистике.

7) Работа с поставщиками и клиентами. Слож­ность большинства международных цепей поставок вносит дополнительную напряженность в организацию управления рисками выше и ни­же по потоку от центрального предприятия.

Даже наилучшим образом управляемые международные цепи поставок под­вергаются внезапным потрясениям или влиянию неожидан­ных событий. Следовательно, крайне важно превентивно за­кладывать в них качество устойчивости - способность систе­мы вернуться в исходное или желаемое состояние после нару­шения.