17 Методы анализа бизнес-процессов в международной логистической цепи

Принятию и глобальных, и локальных стратегических логистических ре­шений в международной логистической цепи предшествует объективный анализ бизнес-процессов на различных уровнях ее детализации, который рассматривает отдельные предприя­тия и всю их совокупность в цепи поставок как единую систе­му.

Только важно избежать распространенного заблуждения в том, будто оптимизация работы каждой из подсистем или каж­дого из функциональных подразделений автоматически обес­печивает оптимальное функционирование логистической сис­темы в целом.

Наиболее распространенными методами анализа бизнес-про­цессов в международной логистической цепи являются:

1) Бенчмаркинг (benchmarking - сравнение с этало­ном) - это последовательный и непрерывный процесс измере­ния и сопоставления бизнес-процессов организации с мировы­ми лидерами для получения информации, которая поможет предпринять шаги по улучшению показателей своей дея­тельности.

Данное определение подчеркивает, что бенчмаркинг не сво­дится к простому сравнению показателей, а ориентирует на со­поставление процессов в предвидении способов их совершен­ствования.

Стратегический бенчмаркинг отвечает современным кон­цепциям стратегических альянсов и предполагает обмен ин­формацией между организациями, которые с формальной точки зрения работают совместно для достижения какой-либо стратегической цели.

Внутренний бенчмаркинг улучшает показатели деятель­ности предприятия, вовсе не подразумевая, что они должны со­ответствовать мировым стандартам. Крупные компании могут извлекать немалую выгоду за счет своих подразделений в груп­пе, занимающих лидирующие позиции по эффективности оп­ределенных процессов.

Бенчмаркинг включает семь основных этапов.

1. Определение области для бенчмаркинга.

2. Анализ бизнес-процессов.

3. Кабинетное исследование для выявления компаний-лидеров.

4. Заключение соглашения о бенчмаркинге.

5. Исследование бизнес-процесса партнера по бенч­маркингу

6. Выявление различий.

7. Использование опыта предприятия-эталона.

Внутренний бенчмаркинг способен выполнять функцию составляющей процесса корпоративной оценки, если в рамках компании есть подходящие кандидаты на роль эталона.

Сравнение как с внутрифирменным, так и с внешним этало­ном следует рассматривать как дополнение к любой другой оценке. Главное - добиться улучшений в проблемных облас­тях, а кроме того, получить дополнительные элементы, кото­рые можно внести в оценку при возвращении к ней.

2) Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering - BPR) - направлен на выявление ключевого для организации процесса с тем, чтобы осуществлять ее декомпози­цию и переконструировать систему заново для получения более качественного результата, желательно, с более низкими за­тратами.

В организациях протекает великое множество процессов, сре­ди которых 5-10 идентифицируются как ключевые, т.е. жиз­ненно важные для поддержания конкурентоспособности, влияющие на потребителей. Какие именно процессы следует считать ключевыми, можно определить лишь в контексте конкретного рынка. Отправной точкой может служить анализ цепочки формирования ценности.

3) Анализ цепочки формирования ценности - метод, осно­ванный на концепции, предложенной Майклом Портером. Иными словами, для того чтобы понять, какой фактор создает наибольшую ценность для потребителя, необходимо перейти на микроуровень.

По мнению всемирно известного экономиста Портера, организацию образуют пять основных областей деятельности:

1. материально-техническое обеспечение предприятия, т.е. все, что связано с приемом, хранением и обработкой материалов, компонентов и прочих поставок.

2. производственные процессы, посредством которых вхо­дящие ресурсы преобразуются в конечный продукт.

3. материально-техническое обеспечение сбыта область, включающая физическое распределение продукта, в том числе обработку заказов;

4. маркетинг и продажи

5. обслуживание, т.е. сервисная деятельность.

Каждая из названных областей и все они в совокупности по­тенциально способны создавать уникальную стоимость для потребителя, что обеспечивает организации конкурентное пре­имущество. Однако очевидно, что деятельность организации не исчерпывается пятью основными видами, и Портер дополняет их четырьмя областями на «поддерживающем уровне»:

1. закупки –

2. технология влияет на жизнедеятельность компании.

3. управление кадрами подразумевает прием на работу, обуче­ние, продвижение по службе, оплату труда.

4) инфраструктура организации - связана с функциями общего управления, финансов и бухгалтерского учета, юридической и связями с общественностью.

Вспомогательная деятельность менее заметна для потребителя, однако она тоже может, как создавать, так и разрушать стоимость.

Портер, мотивируя идею цепочки формирования цен­ности внутри каждой компании, доказывал преимущества ор­ганизации деятельности компании на этой основе, заключаю­щиеся в формировании сильной конкурентной позиции.

Анализ целесообразно начинать с внутренних процессов, направленных на создание ценности, отделив их от процессов, важных с точки зрения обслуживания потребителя, но на са­мом деле ничего не добавляющих.

Эта часть анализа цепочки формирования ценности обеспе­чивает самоконтроль, но она бессмысленна в отсутствие обрат­ной связи с потребителем.

После сведения воедино внутренней и внешней информа­ции и определения процессов, создающих ценность для потре­бителя, переходят к их анализу. Желательно исследовать це­почку формирования ценности в отрасли в целом, уделяя особое внимание своим важнейшим конкурентам.