21. Национальные типы организационной культуры и их особенности.

Всего в литературе выделяют 4 типа организационных культур: иерархическую, рыночную, клановую, адхократическую (временная, специализированная и динамическая).

Однако существует мнение, что чрганизации различаются по трем основным параметрам в соответствии со своей национальной культурой. Некоторые авторы используют данные различия для того, чтобы описать «национальный характер» организации, в явной форме затрагивая то, что мы называем организационной культурой. Ламмерс и Хиксон, например, предположили наличие трех различных типов национального характера в организациях: латинский, англо-саксонский и тип стран третьего мира.

Латинский тип характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса принятия решений и множеством иерархических уровней. Англо-саксонский тип - это нечто более-менее противоположное предыдущему типу: меньше централизации, более диффузная система власти и принятия решений, меньше иерархии и бюрократии. Тип стран третьего мира характеризуется большей централизацией процесса принятия решений, меньшей формализацией правил и более патерналистской или традиционно-семейной ориентацией.

Исследование Ламмерса и Хиксона представляет собой лишь одну из попыток рассмотрения культурных различий в организационной структуре. Все существующие в мире типы организаций невозможно уместить в три ограниченные категории (вне зависимости от того, насколько старательно психологи и статистические бюро проделывали бы эту работу!). Однако общие тенденции к дифференциации в организационной структуре можно наблюдать практически повсюду, и, по-видимому, подобные тенденции как-то связаны с культурными различиями входящих в эти организации людей и тех стран, где они находятся. Как и в случае с людьми, каждую организацию приходится понимать в ее собственных терминах. Многие страны сталкиваются сегодня с растущим многообразием рабочей силы. Оно ставит нас перед проблемой достоверности основанных лишь на рассмотрении структурных моментов широких обобщений по поводу людей и организаций.

22. характеризуется переосмыслением приоритетовОрганизационная культура в системах управления.

Современный этап развития бизнеса в России в сфере управления. На первое место выходят проблемы управления персоналом. Постепенно начинает приходить понимание того, что при взаимодействии с персоналом необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется такое понятие как «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают в ней об этом или нет. Система ценностей, в рамках которой функционирует организация, основана не только на ее экономических функциях, но и на культуре хозяйственной деятельности ее руководителей. Организационная культура является одним из ведущих факторов оказывающих непосредственное влияние на процессы, происходящие внутри организации, определяющих стиль и способ деятельности организации, особенности взаимодействия сотрудников, требования к работникам и отношение к ним.

Достижение максимальной согласованности действий членов организации является необходимым условием эффективного управления. Используемые руководителями для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной организации и принятого, в соответствии с ней, стиля управления. Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованно находит свое прямое проявление в эффективности управляющей подсистемы организации; чем больше влияние организационной культуры, тем выше эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления персоналом в целом.

При этом, под эффективностью управляющей подсистемы понимается соотношение между результатами ее функционирования и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этого функционирования. Под критерием эффективности функционирования управляющей подсистемы следует понимать степень (меру, вероятность) достижения поставленной конкретной цели.

Решение проблемы влияния организационной культуры на систему управления персоналом возможно на основе выявления соответствия существующей и предпочтительной организационной культуры с помощью определенных показателей культуры, оценивающих полную картину организационной культуры, имеющих место в деятельности каждой организации. Анализ этих элементов позволяет провести обоснованные изменения в организации и стиле управления и, тем самым поднять, приблизив к идеалу, уровень организационной культуры. Организационная культура имеет двойную цель:

1) обеспечить с наименьшими затратами координацию деятельности сотрудников в соответствии с целевой функцией организации;

2) установить систему эффективной коммуникации, которая позволила бы значительно сократить объем и издержки обмениваемой информации, тем самым гарантировать относительную однородность решений. Постановка долгосрочных целей организации может иметь смысл лишь при условии создания и культивирования сильной организационной культуры, которая подразумевает открытость организации как системы и во внутренних взаимоотношениях, и в отношениях с внешней средой.

Таким образом, внутренняя политика организации должна быть направлена на создание гласности и открытого диалога, а эффективное функционирование самой системы организации предполагает высокую чувствительность к внешним влияниям.

Изменения внешней среды предполагают соответствующие преобразования в организационной культуре фирмы. Если это условие не соблюдается, и руководство, и остальной персонал организации будут продолжать поступать в соответствии с возможностями и требованиями тех условий, которые существовали ранее, тогда социально-экономический потенциал организации будет отставать по уровню своего развития от уровня развития внешней среды. Осознание большого значения взаимосвязей, подкрепленных ценностями и их восприятием, с целью объяснить такие явления, как конкурентоспособность, результативность, выживаемость, эффективность, приводит к решительному пересмотру позиции о влиянии и роли организационной культуры в системе управления персоналом.