2. Специфика кризисных ситуаций для российских предпринимательских структур.

Пути и способы выхода из кризисных ситуаций

Кризисная ситуация (от греч. krisis — решение, поворотный пункт, исход) — это ситуация, требующая от человека значительного изменения представлений о мире и о себе за короткий промежуток времени. Эти изменения могут носить как позитивный, так и негативный характер.

Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации – неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой.

. Наиболее вероятные в нынешних отечественных условиях кризисные факторы:

- угроза банкротства и (или) прекращения производства;

- потеря значимого потребителя или сегмента рынка;

- неплатежи крупных потребителей;

- проблемы у ключевого поставщика;

- забастовка;

- утрата конфиденциальной информации;

- потеря поддержки властных структур;

- активность криминальных кругов;

. Сокращение издержек производства,Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием

3. Санация. Увеличение поступления денежных средств в организацию. Оптимизация потоков денежных средств. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

Проведение реорганизации или реструктуризации предприятия. Реформирование политики коммерческого кредитованияСтимулирование продаж

Билет №24 1, Характеристика общих принципов управления

В качестве основных принципов построения организационных структур выделяют:1.объективная и детальная разработка целей и стратегии организации.2.учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия) 3.специальная (разделение труда) 4. Координация(кооперация) 5.организационный контроль(самоконтроль) 6.снижение управленческих расходов.

1. Правильное формулирование целей и верная постановка задач на 50% предопределяют успешность их решения. Цели подразделяются на перспективные (долговременные , стратегические) и оперативные (краткосрочный и ближайшие). Цели могут различаться также по комплексности их постановки (сложные, частные), уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности планируемые, прогнозируемые). Цели всех уровней составляют, в конечном счете, общую цель организации. Они являются исходным пунктом планирования , лежат в основе построения организационных отношений и структур. При установлении целей важно учитывать, что поставленные цели в прошлом могут стать неуместными и недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы их установление ограничивало свободу реакции на новые ситуации у менеджеров.

2. Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Один из основных методов определения значимости функции – ее обособленность от других функций. Другой метод – местонахождение уровня управленческой единицы в организационной системе управления (ОСУ) . Например, в крупных организациях управленческая единица, занимающаяся вопросами кадров, весьма важна. Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где они являются частью функции снабжения, реализации или производства. Но на предприятиях, где эти функции осуществляются управленческой единицей, могут иметь весьма важное значение. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие внешняя и внутренняя среда организации.

3. Специализация – один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления. Основные преимущества специализации – это быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Применение этого принципа на работе, которую должен выполнить один работник нецелесообразно. Также недопустимо, чтобы объем работы управленческой единицы был меньше рабочего времени и наоборот.

4.Кординация – это отношения равноправных партнеров, подразделений одного уровня. Координация имеет целью взаимодействие различных функций. Прекращение деятельности какой-либо структуры может повлечь за собой прекращение или затруднение деятельности других структур. Поэтому координация является необходимым условием успешного функционирования организации.

5. Организационный контроль осуществляется при распределении работ управленческих структур или работниками. В процессе контроля обнаруживаются просчеты и упущения. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Работник, отвечающий за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Преимуществами такого метода являются отсутствие негативных психологических воздействий.

6.Уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей, что называется принципом «потребности в управленческих должностях».

2,Основные пути реформирования организации в процессе ее функционирования

Реформирование организации – это диагностика структуры и всех направлений деятельности с целью разработки комплексной программы ее

развития и функционирования, ориентированной на повышение конкурентоспособности, эффективности и финансовой устойчивости организации. Реформирование, как правило, осуществляется по инициативе

внешних субъектов управления (государства, субъектов Федерации, местных органов, вышестоящей организации, спонсоров) при их финансовой, правовой, научно-методической и информационной поддержке.

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, – невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами:

1) медленные эволюционные изменения

2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений – реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Современная ситуация ряда постсоветских предприятий осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов:

- на многих предприятиях сами работники являются собственниками, и именно от них теперь зависит, будет ли работать предприятие;

- большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин;

- для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала (в силу непривлекательности предприятия, региона, финансовых условий);

- достаточно большая часть персонала по своим профессиональным характеристикам не имеет шансов на нахождение другой работы, и поэтому работа на нынешнем предприятии – ее единственная возможность.

Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро.