1. Управление в организациях типа конгломерата

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением ОРГАНИЗАЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом ~ функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы.

Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрис», «Сире Робак», «Аи Ти Ти», «Галф экд Узстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит.

Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют СБОИ собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной депэртаментализации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

2. Регламентация условий работы и правила трудового распорядка.

Работодатель, прорабатывая тот или иной вопрос, должен помнить, что необходимо соблюдать нормы трудового законодательства, и, если какие-то положения ухудшат положения работника по сравнению с ним, они просто не будут иметь силу. Чтобы лучше сориентироваться, что включать в Правила, предлагаем их примерную структуру.

1. Общие положения. В данный раздел включаются общие положения о действии Правил в организации (на кого они распространяются, в каких случаях пересматриваются и т. д.).

2. Порядок приема, перевода и увольнения работников. Здесь уместно привести перечень документов, предъявляемых работником при поступлении на работу, порядок оформления приема и увольнения. Возможно предусмотреть перечень лиц, обладающих правом приема и увольнения работников, а также фактического допуска к работе.

3. Основные обязанности работников. Поскольку работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, необходимо закрепить то, как он это может сделать. В частности, он должен соблюдать дисциплину труда, технику безопасности, своевременно и точно исполнять распоряжения руководства, содержать в порядке рабочее место, вести себя корректно и вежливо. В данном разделе можно предусмотреть и перечень недопустимых действий работников, например, замечания, шутки или другие поступки, допускающие, по мнению руководства, создание агрессивной обстановки на рабочем месте.

4. Основные обязанности работодателя. У работодателя также есть определенные права и обязанности перед работниками. Например, он должен правильно организовывать труд работников, обеспечивать здоровые и безопасные условия труда, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины, соблюдать законодательство о труде, правила охраны труда, улучшать условия труда, предоставлять работникам гарантии и компенсации.

5. Режим работы. В данном разделе предусматриваются время начала и окончания рабочего дня (смены), продолжительность рабочего дня (смены) и рабочей недели, число смен в сутки, перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, если такие есть у работодателя.

6. Время отдыха. Здесь рассматривается время предоставления обеденного перерыва и его продолжительность, порядок предоставления специальных перерывов для определенных категорий работников (например, дворников, строителей, работающих в холодное время года на открытом воздухе), а также перечень работ, для которых предусмотрено предоставление специальных перерывов, выходные дни. Основания и продолжительность предоставления дополнительных ежегодных оплачиваемых отпусков также не должны быть забыты.

7. Оплата труда. Как отмечалось ранее, здесь необходимо предусмотреть сроки и конкретные дни для выплаты заработной платы.

8. Поощрения за труд. Статьей 191 ТК РФ определены виды поощрения: благодарность, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, представление к званию лучшего по профессии. Правилами с учетом специфики организации могут быть предусмотрены иные виды поощрения, например предоставление путевки на отдых за рубеж. Кроме этого, здесь нужно определить порядок применения поощрений, так как действующее законодательство его не установило и не совсем понятно, за что и каким образом поощряются работники. Ввиду отсутствия регламентации указанной процедуры на законодательном уровне думаем, что в Правилах можно определить критерии оценки труда, льготы и преимущества, предоставляемые поощренным работникам.

9. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины. В этом разделе нужно рассмотреть порядок наложения и снятия дисциплинарных взысканий, виды взысканий.

Билет №17

1.Особенности организационных структур в малом и среднем бизнесе

• Средний и малый бизнес является более приемлемой сферой для использования концепции управления по изменениям. • Наиболее важным качеством для субъекта хозяйствования с точки зрения эффективного управления при меняющихся внешних и внутренних условиях является приспосабливаемость к ним • В рамках системно-конструктивистского подхода изменения играют роль ключевого инструментарного компонента методического обеспечения внутрифирменного управления

Становление рыночных отношений в России сопровождалось динамичным развитием различных по видам деятельности и организационным формам образований среднего и малого бизнеса и еще раз подтвердило их быструю адаптируемость к постоянно меняющимся условиям. Но успешное функционирование предпринимательских структур невозможно без эффективного внутрифирменного управления. Отсюда актуальность на современном этапе задачи по формированию методического обеспечения внутрифирменного управления в компаниях среднего и малого бизнеса, в частности по разработке инструментарно-прикладных аспектов подобного обеспечения.

Необходимость разработки эффективных методов управления в структурах среднего и малого бизнеса

В настоящее время внутрифирменное управление в среднем и малом бизнесе находится, на мой взгляд, на низком уровне. Это обусловлено тем, что:• у руководящего персонала отсутствуют (или не хватает) теоретические знания и навыки по осуществлению эффективного управления;• слабо инструментарно-методическое обеспечение управления. Причем, как правило, любой первый вариант решения парализует способность предпринимателя к поиску альтернатив, что делает управление недостаточно вариативным;• значимость (или цена последствий) неудачного решения, повлекшего для субъекта бизнеса материальные потери или банкротство, гораздо выше для него самого, чем для других участников рыночных отношений или рынка конкретного региона;• для руководства предприятий среднего и малого бизнеса возникающие проблемы часто носят уникальный характер;• такие образования в большинстве своем не могут позволить иметь службыперспективного планирования и оперативного управления. В лице руководителя часто совмещаются и исполнительное руководство предприятия, и его планирующий орган. Более того, граница между перспективным и текущим управлением в них достаточно размыта: одно и то же решение может иметь для предпринимателя и стратегическое, и оперативное значение;• структуры среднего и малого бизнеса в основном не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, создания прогнозов, оценки и контроля стратегии, которая реализуется в данное время. Поэтому их руководители при осуществлении функций управления чаще всего ориентируются на достижение сиюминутных результатов;• средние и мелкие компании в подавляющем большинстве не в состоянии иметь техническую базу для применения эффективных систем информационного обеспечения управления, осуществляющих сбор, накопление и обработку необходимых данных;• удачные управленческие решения нередко касаются не непосредственно основной хозяйственной деятельности, а условий, коммуникаций, мотивационных воздействий, представлений и других отношений нематериального характера.

2. Экономические, организационные, административные и социально- психологические

Методы воздействия на подчиненных

Существуют несколько видов, из которых руководитель выбирает метод управления по восприятию подчиненных:

- Административный метод;- Экономический метод;- Социально- психологический метод;- Организационный метод.Рассмотрим подробнее каждый метод.

"Рабочие руки"- выражается этот метод в том, что руководитель относится к человеку как к грубой физической силе, к тяговому животному.

1. "Трудовые ресурсы"- отношение, как к рабочей силе, с определенной степенью инициативы и осмысленности своего труда. Оплата проводиться по времени, проведенного на рабочем месте. Степень доверия в рамках должностных инструкций.

2. "Кадры"- полностью подчиненные организации работники, без личных целей. У них должна быть одна единственная цель- служить организации.

3. "Персонал"- нанятые работники, отвечающие за результаты на конкретном рабочем месте. При этой модели инициатива польщается.

4. "Человеческие ресурсы"- люди, с определенным набором возможностей (физических, интеллектуальных, нравственных и др.), знаний и умений на данный момент времени. Люди готовы нести ответственность за результат труда на конкретном рабочем месте, в рамках малой группы. Ответственность сочетается с контролем работ.

5. "Человеческий капитал"- модель организационного управления типа "Z". Люди рассматриваются как система имеющихся потенциальных возможностей и особенностей (Темперамент, мотивация), знаний и навыков, включая особенность обучаться и изменяться. При данной модели люди отвечают за конечный результат деятельности организации. Люди осознают себя как важную часть организации. Способны поступиться своими личными целями, ради организационных. В структуре данной модели возможно участие работников как партнеров в управлении всей компании и капиталом.

Билет №18 1,Моделирование ситуаций и разработка решений

Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему.

Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

При разработке решений широко используются:

- концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

- математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;

- имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

Процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Управленческое решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

Рациональная (классическая) модель процесса принятия решений

В соответствии с нею процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Этапы и процедуры процесса принятия решений

Этапы	Процедуры
1. Постановка проблемы и проблемной ситуации	1.  Возникновение новой ситуации 2.  Появление проблемы или новой возможности 3.  Сбор информации 4.  Описание проблемной ситуации
. Разработка вариантов решений	5.   Разработка целей решения 6.   Формулирование критериев 7.   Сбор информации 8.   Разработка вариантов (альтернатив)
3. Выбор решения	9.  Анализ вариантов 10.   Выбор вариантов, отвечающих критериям

2. Приемы и методы усиления мотивации работников, ориентированные

на работу и организацию

Классификация методов мотивации может быть проведена на организаци­онно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация основана на мотиваци­онной ориентации методов управления.

С учетом выявленных проблем, можно предложить усовершенствовать си­стему оплаты труда и предоставления льгот следующим образом.

1. Для сотрудников всех отделов ввести ежемесячное премиальное воз­награждение за перевыполнение нормы производительности труда.

2. Для сотрудников каждого отдела ввести премии за высокое качество выполненных работ по итогам ежемесячного конкурса на звание лучшего работника;

3. В системе премирования должны появиться и достойные ежегод­ные премии (не менее размера одного месячного оклада) для сотрудников организации, проработавших в отчетном периоде не менее трех месяцев и успешно прошедших испытательный срок;

4. Следует ввести материальное поощрение в виде единовременных пре­мий за выполнение срочных и важных заданий;

5. Также возможны премии по результатам кварталов (не менее 1/3 от оклада).

Таким образом, переход от повременной формы оплаты труда к повремен­но–премиальной поможет повысить мотивацию сотрудников.

Целесообразно также вернуть в практику систему оплаты выходных и праздничных дней, которые по производственной необходимости становятся рабочими днями. Предоставить сотрудникам возможность выбора: либо брать отгулы за отработанные выходные, либо они будет оплачены в двойном раз­мере.

Сокращение пакета льгот является демотивирующим фактором. Можно предложить дополнить существующую систему льгот с учетом потребностей работников. Результаты проведенного анкетирования показали, что как необ­ходимые льготы сотрудники рассматривают: полис ДМС с оплатой работода­телем основной части его стоимости; систему скидок в магазинах компании, а также получение кредитов на потребительские нужды на льготных условиях.

Можно предложить следующие основные направления совершенствования социально-психологических составляющих мотивационного механизма пер­сонала:

- привлечение персонала к принятию решений, согласование с работни­ком определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе;

- информирование работников об изменениях в процессах взаимодействия отделов, о конечном результате труда путем своевременного ознакомления с производственной документацией, собрания коллектива, отражения, если это необходимо, изменений в должностных инструкциях и регламентах работы;

- повышение уровня ответственности работников за качество выполняе­мых операций;

- повышение уровня организации рабочих процессов;

- расширение использования социально-психологических факторов в сти­мулировании персонала;

- формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование, развитие и рациональное использование профессиональ­ного потенциала каждого сотрудника и организации в целом.

Билет №19