Критерии эффективности деятельности команды

Каждой команде необходимы четкие критерии успешности ее деятельности. При их отсутствии невозможно оценить эффективность работы команды.Оценка команды более сложна, чем оценка работы отдельного сотрудника. За командами труднее следить, и высокие обороты могут делать нечеткой связь между действиями, которые предпринимают люди, и результатами, достигнутыми командой. Тем не менее возможно осуществлять строгий контроль деятельности команды точно так же, как это делается для отдельных сотрудников. В этой статье мы разберем, какие факторы необходимо рассматривать при оценке показателей работы. Под критериями деятельности мы понимаем те факторы, которые применяются для оценки успеха или неудачного результата усилий команды. Мы будем говорить о 4-х критериях: продуктивность, сплоченность, обучение и интеграция. ПРОДУКТИВНОСТЬ

• Есть ли у команды четкая цель

• Какие объективные критерии деятельности буду применены для оценки результатов

• Кто является законным клиентом вашей команды

• Удовлетворяют ли результаты работы команды (например, решения, продукция, услуги) требованиям тех, кто должен их использовать

• При каких условиях цель следует изменить

• Какие источники информации следует рассматривать команде для того, чтобы оценить, следует ли изменить первоначальную цель

СПЛОЧЕННОСТЬ

• Нравится ли членам команды работать вместе

• Какие условия могли бы привести к проявлению недовольства

• Какие условия помешали бы членам команды работать вместе в будущем

• Каким образом члены команды предлагают приспосабливаться к изменениям, таким как приход новых членов, рост и текучесть

ОБУЧЕНИЕ

• Как члены команды могут учиться друг у друга

• Происходит ли рост и развитие отдельных членов команды в результате командной работы

• Имеют ли члены команды возможность усовершенствовать свои навыки или закреплять их

• Какие факторы и условия могут заблокировать личностный рост

• Понимают ли и разделяют ли потребности личностного роста другие члены группы

ИНТЕГРАЦИЯ

• Какую пользу приносит ваша команда организации в целом

• Соответствуют ли цели команды задачам организации

• На какие другие группы, отделы или блоки влияет ваша команда

• Какие меры должна предпринять команда для того, чтобы интегрировать свою деятельность с деятельностью других членов организации.

До тех пор, пока у команды нет целей, она не может быть успешной. Но и наличие четкой цели никоим образом не гарантирует успешную деятельность команды. Успешная деятельность - понятие многомерное. Для того, чтобы быть уверенным в успехе, менеджер хочет, чтобы его команда удовлетворяла конечных пользователей и клиентов, но ему так же нужно 

Раздел III. Поведение в организации

Тема 10 Организационная культура

 Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

• усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

• атмосфера или социальный климат в организации;

• доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы

• Групповые нормы;

• Провозглашаемые ценности;

• Философия организации;.

• Правила игры;

• Организационный климат;

• Существующий практический опыт.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуника­ции, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно ин­терпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

 Уровни организационной культуры   

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются.

• Технологии

• Архитектура

• Наблюдаемые образцы поведения

Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности.

• Проверяемые в физическом окружении;

• Проверяемые только через социальный консенсус.

 Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно                       

• Отношения с природой;

• Отношение к человеку;

• Отношение к работе;

• Понимание реальности, времени и пространства.

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня.

Существует модель организационной культуры «многослойная луковица»