Литература

Вставка

Компании подбирают имя, словно ребенку. Причем, единственному и неповторимому ребенку. Хорошо известна, например, известна история подбора имени корпорации Sony. Первоначальное название компании Токио цусин коге кабусики кайса. В переводе на английский язык оно означает Токио Телекоммюникейшнз инжиниринг компани. Разумеется, это название трудно запомнить. Основатели компании Морита и Ибука стали искать благозвучное и запоминающееся (в расчете на западного потребителя). Сначала натолкнулись на латинское "sonus" (звук). В пятидесятые годы в Японии было популярно с-английское "sonny" (сынок) и созвучно "sunny"(солнечный). Однако если это слово написать иероглифами, то в переводе на японский оно означало "убыточный" ("сон- ни"). Для товара это означало неминуемую смерть, поскольку трудно найти человека, который бы купил убыточный продукт. Морита поступил просто, изъяв всего одну букву "н". Получилось Sony corporation. Это название впервые появилось на рекламных щитах в 1957 году, а через год стало официальным названием фирмы.

Между тем через два года выяснилось, что с таким же названием действует другая компания, торгующая шоколадом (Sony foods). Морита подал иск в суд и выиграл его, поскольку юристы компании Sony foods не смогли доказать, что "sony" относится к общеупотребительным словам.

Источник: Феофанов О. А. Реклама: новые технологии в России.СПб: Питер.2000. С.206-207.

Вставка

Система "Канбан" – точно во время. Впервые разработана и применена в компании "Тойота". Суть ее - в отказе от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства разных изделий. Снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что превращается в поштучное снабжение (и производство).

На всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции "точно в срок", т.е. именно тогда, когда это требуется, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Действует концепция внутренних рынков на производстве, где все работники представляют собой одновременно и продавцов, и покупателей.

Система предусматривает выполнение заказов не по неделям и дням, а по часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Уменьшается объем обрабатываемых партий, сокращается лишний задел, ликвидируется "незавершенка", сводится к минимуму объем товарно-материальных запасов. Ликвидируются многие склады.

Преимущество системы – в простоте. Но внедрить ее весьма непросто. Внедрение невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования и без ряда научно-технических новшеств. Первоначально внедрение системы требует больших затрат, которые впоследствии окупаются за счет: производительности труда, рационального использования материалов, качества продукции.

Вторая составляющая системы "Канбан" – комплексное управление качеством. Качество – "это способ добродетельного поведения". Основное положение по японской поговорке:"Избегайте Muri, Muda, Mura – излишков, потерь, неравномерности".

Основные положения:

1. Качество на первом месте, объемы производства – на втором. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают качественно выполнить свою операцию; выпуск планируется исходя из недогрузки мощностей; при обнаружении брака приостанавливается производство на предшествующих участках.

2. Отказ от выпуска ненужной продукции, даже если она соответствует производственному заданию: "Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать".

3. Отказ от бюрократической волокиты (устные распоряжения); содержание работы постоянно меняется, от исполнителей всегда ждут предложений по улучшению работы; формализованные инструкции практически отсутствуют.

4. Обеспечение гибкости производства, смежные профессии, улучшение оборудования (40% на самой фирме); замена универсального многопрофильного оборудованиия на дешевые узкоспециализированные станки.

5. Участвующее управление

На любых производственных линиях фирмы Saturn резервный запас минимален. Количество силовых агрегатов на сборочной линии никогда не превышает 140 единиц – хватает лишь для 2-хчасовой работы (на других предприятиях GM – двухнедельный запас). Запас автомобильных рам не превышает 95. Алек Бедрики:" При работе по такой схеме производство не может нормально функционировать без четкой согласованности между всеми подразделениями". Все комплектующие поступают на завод, минуя склад. Поставки идут ежедневно. Некоторые чаще (радиаторы или передние крылья). Сиденья поступают каждые 30 минут. Производственный график поставок и маршруты движения осуществляет партнер Saturn – фирма Ryder (офис находится на заводе сборки). Поставки по системе JIT от более чем 200 поставщиков.

С поставщиками рассчитываются после использования деталей в производстве (система "оплата после выпуска продукции"). Поставщики, конечно, спротивляются, но действуют согласно схеме, поскольку система снабжения на Saturn слишком коротка.

Устранение потерь и ненужных расходов

Фуджио Чо "потери – это любые расходы, кроме связанных с использованием минимального количества оборудования, материалов, комплектующих и рабочих, безусловно необходимых в производстве".

7основных видов потерь:

1. Ненужные расходы на перепроизводство.

2. Потери от простоев.

3. Транспортные потери.

4. Складские потери.

5. Технологические потери.

6. Потери от длительности производственного цикла.

7. Потери от дефектов продукции (брака)

Не следует делать никаких страховых запасов.

7 элементов, исключающих потери:

1. Сеть специализированных заводов.

2. Групповая технология.

3. Качество у истока.

4. Производство "точно в срок".

5. Однородная загрузка производства.

6. Система "канбан".

7. Минимизация времени переналадки