1korobkova_s_n_delovoe_obshchenie_etika_psikhologiya_filosofi-1

бы долго объяснять ему, почему наспех составленное сообще ние, которое он отправил по электронной почте, испортило настроение нескольким сотрудникам. Но он все равно ничего бы не понял.

Вы можете подумать, что Ларри обречен быть посредствен ным менеджером. Но это вовсе не так. Его достоинства – уве ренность в себе и способность мыслить стратегически. Для дос тижения результатов ему нужно сопереживать. Его сотрудники понимают, что способствует их росту уже тем, что постоянно думают какую роль они могут сыграть в его планах.

Подход Ларри кажется очевидным, зачем в нем что то ме нять? Однако в большинстве организаций Ларри пришлось бы встретиться с вежливым молодым человеком из отдела кадров, который после очередного опроса сотрудников сказал бы – Лар ри, тебе следует вести более открытый диалог со своими подчи ненными. Он бы посоветовал ему снизить напряжение. А как насчет того, чтобы его повысить?!

Если вы точно знаете, чего должен добиться Ларри не стоит требовать от него таких же качеств и такого и поведения, что и от других менеджеров. Лучше еще раз вспомните о том, что каждый человек уникален по своей природе, и не тратьте время и деньги, пытаясь доказать, что это не так. Если вы хотите построить кон курентоспособную организацию, помогите свои сотрудникам пол ностью раскрыться в том, что он делают хорошо.

Рекомендация №3. Вы не самый полезный для компании чело век. (Хотите верьте – хотите нет, но больше всего пользы организации приносят менеджеры среднего звена.)

<...> Результаты исследования показывают, что больше все го производительность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем.

Не имеет никакого значения, работаете ли вы в «одной из ста лучших компаний», в «самой уважаемой в мире фирме» или в «организации, которая славится своей заботой о сотрудниках». Без прочных отношений со своим непосредственным руководи телем, который ставит четкие цели, хорошо знает своего подчи ненного, доверяет ему и заботится о его развитии, ваши шансы сделать успешную карьеру в организации невелики.

Возможно, все это покажется вам совершенно очевидным. Но действительно ли мы ценим роль руководителя среднего звена? Руководители среднего звена первыми попадают под сокраще ние штатов. В лучшем случае мы расцениваем их как возмож

121

ных кандидатов на то, чтобы со временем взяться за действи тельно достойную задачу.

Так как же все таки поступают хорошие менеджеры? Они ни на шаг не отступают от простого принципа: «Максимального прогресса человек может добиться в том, что у него получается лучше всего». Вспомните мой предыдущий совет. Хорошие ме неджеры знают, что каждый человек уникален. И вместо того чтобы пытаться выравнять всех по одной мерке, они, наоборот, помогают им ярче проявить свою индивидуальность. Они так же помогают людям выявлять и развивать свои сильные сторо ны, учат их не бояться быть самими собой.

Рекомендация №4. Не ищите сторонней помощи. Решение ва ших проблем скрыто внутри вашей организации.

Талантливый работник напоминает усилитель. Чем больше внимания вы ему уделяете, чем больше энергии вкладываете, тем лучше будет отдача. Именно поэтому хорошие руководите ли неустанно отслеживают, изучают и распространяют опыт своих лучших сотрудников.

<...> В закоулках каждой крупной организации есть сотни и даже тысячи блестящих менеджеров, работающих вдали от све та прожекторов. Если вам удастся их найти и привлечь к ним внимание, они покажут компании дорогу в будущее.

<...> Чтобы использовать сильные стороны своих собственных компаний, нужно научиться находить лучшие практики, исполь зуемые внутри компании, и лучших менеджеров. Например, та ких людей, как Ральф Гонзалес, которому было поручено вернуть к жизни угасающий магазин Best Buy в одном из городов штата Флорида. Первым делом он дал магазину новое имя, «Револю ция», написал декларацию «Революции» и создал проектные ко манды, облачив их в военную униформу. Он вывешивал результа ты на стене в комнате отдыха и праздновал каждое, даже самое маленькое достижение. Чтобы подчеркнуть тот факт, что совер шенство витает повсюду, он вручил всем сотрудникам по свистку и обязал их громко свистеть всякий раз, когда они замечают, что кто то – коллега или начальник – делает что то «революцион ное». Сегодня свистки звучат громче, чем акустическая система магазина, а магазин этот по всем показателям – рост продаж, рост прибыли, удовлетворение покупателей, преданность сотрудников

– стал одним из лучших в сети.

Но вот что действительно произвело на меня впечатление. В большинстве компаний моментально бы взяли удачную методи

122

ку, например свистки Ральфа, и сказали бы «Прекрасная фор ма работы с персоналом. Давайте выдадим свистки всем нашим сотрудникам во всех магазинах сети». Но в Best Buy поступили гораздо умнее. Там догадались извлечь уроки из методики Ральфа и распространить их по всей сети – именно уроки, а не саму методику.

Рекомендация №5. Не стоит думать, что все хотят занять ваше место, или что лучшие сотрудники стремятся к повы шению в должности с позиции, в которой они достигли совер шенства.

Традиционный подход к развитию лидерских качеств и ка рьерного продвижения основан на двух мифах.

Миф первый: «Талант – большая редкость». Неверно. Каж дый из нас по своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, – совпадение способностей сотрудника и роли, которую он выполняет.

Миф второй: «Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта». Опять неверно. Мы постоянно слышим разговоры о наделении большими полномо чиями тех работников, которые напрямую общаются с клиен тами, но если вы посмотрите на ситуацию поближе, то сразу заметите жесткую иерархию. Система оплаты труда, а также титулы и перспективы роста – наследие этой иерархии.

Мы говорим, что хотим построить организации мирового клас са. Но до тех пор, пока мы не станем стремиться к этим стандар там на каждом рабочем месте, все это останется не более чем пус тыми словами. Тут и там сотрудники, которые чаще всех общают ся с клиентами – швейцары в отелях, люди, занятые телефонным маркетингом, – пользуются наименьшим уважением и получают мизерную зарплату. Мы полагаем, что подобной работой может заниматься любой и при наличии выбора никто не захочет брать ся за нее. В результате работа, связанная с тесным общением с клиентами, считается непрестижной, что приводит к снижению показателей на корпоративном уровне.

Мы опросили три тысячи уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет моно тонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.

К сожалению, единственный способ вознаградить работни ка, плотно взаимодействующего с клиентами, – повысить его в

123

должности, то есть переместить с той позиции, на которой он проявляет себя наилучшим образом. Мы превращаем хороших уборщиков в бригадиров, виртуозных складских работников в продавцов, а менеджеров переводим на следующую ступеньку карьерной лестницы.

Каждый руководитель должен понять для себя, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и вознаграждать мате риально тех людей, которые стремятся к совершенству, присва ивать им звания, наделять престижем. Сделать так, чтобы че ловек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получает ся лучше всего.

Удовольствие от работы – это одна из производных самопоз нания. И этот факт возвращает нас к главной задаче любого руководителя. Что вы делаете для того, чтобы поставить талан ты ваших сотрудников на службу вашим клиентам? Культура, построенная на использовании сильных сторон каждого сотруд ника, замечательна тем, что ее невозможно скопировать. А пре имущество, которое невозможно скопировать, – это преимуще ство на века.

Темы для эссе

Корпоративная культура – это...

Образ идеальной корпорации (фирмы).

Проблема тщеславия и корпоративная культура.

Патернализм8 или строгая субординация9 – что лучше?

8 Патернализм (от лат. paternus – отцовский; pater – отец) – покровитель ство, опека старшего по отношению к младшим, подопечным. В развитых зару бежных государствах патернализмом в трудовых отношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов.

9 Субординация (от лат. cub – под и ordinatio – приведение в порядок) – система строгого подчинения, например одного человека другому в соответствии с должностными обязанностями.

124

Р а з д е л 4

ЭТИКО<ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ В ИНФОРМАЦИОННУЮ ЭПОХУ

Вопросы этики, связанные с цифровыми технологиями ста новятся актуальными в 90 е годы и связаны с развитием сети Интернет и баз данных. Здесь выделяют три аспекта проблемы. Первый касается работы сотрудников внутри компании. В последние годы проблемой является сманива ние информированных сотрудников из одной компании в другую, что осуждается на словах, а на деле активно прак тикуется.

Второй аспект связан с темой виртуальной занятости, когда работодатель не видит своего работника в лицо и не может контролировать качество, добросовестность рабо ты и пути движения предоставленной информации.

Третий аспект касается каналов распространения ин формации и неограниченного доступа к ней посредством гло бальной сети. Интернет, как одна из глобальных сетей, вы ступает в роли механизма быстрой передачи информации. От традиционных средств связи (письма, факс, телефон) его отличает не только оперативность, но и анонимность пользователей, и широкая аудитория потенциальных потре бителей информации. Из за этого любой несанкционирован ный доступ к данным, например о финансовом положении в компании или о ее стратегическом плане развития, пред ставляет реальную угрозу для собственников или топ ме неджеров.

В связи с интенсивным развитием информационных тех нологий важным становится вопрос защиты информации.

Основную дилемму можно сформулировать следующим об разом: вовлеченность в информационное развитие – залог успеха делового человека; в то же время как участник ин формационных коммуникаций он может стать жертвой новых технологий или виновником некорректного их приме нения. Решение вопроса лежит в плоскости нравственности и права.

125

Б. Гейтс

Управляйте, опираясь на факты

Печатается по: Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.

Ятвердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от тол пы преследователей – это хорошо организовать работу с информа цией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те ком пании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса – ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Япредвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха – построить эффективные рабочие процессы! Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка! Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно, отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания рабо тает через пень колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание клиентов у вас налажено плохо – вам ничто не поможет. Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организованна работа с информа цией. А плохое исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы не обладали – умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношени ем клиентов, солидным счетом в банке сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной инфор мации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В не драх большинства организаций имеются полезные данные, кото рые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информацион ные потоки – это кровеносная система вашей компании; они по зволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и по

126

лучить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возмож ности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут от вас?

С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?

В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?

Если потребности ваших клиентов изменяться, станете ли вы разрабатывать новые возможности?

На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти? «Электронная нервная система» не гарантирует правильных

ответов на эти вопросы. Зато она избавит вас от бремени старых бумажных вопросов, и у вас высвободится время, чтобы над этими вопросами задуматься. Она даст вам данные, чтобы вы могли на чать думать немедленно, она своевременно обеспечит вас инфор мацией о тенденциях развития бизнеса. Наконец, «электронная нервная система» позволит фактам и идеям быстро всплывать на уровень высшего руководства из самых глубин вашей организа ции, от людей, обладающих информацией, связанной с этими вопросами, – кстати, весьма вероятно, что они знают и многие из ответов. И самое главное – «электронная нервная система» позво лит вам делать все это быстро.

Примечание составителя: В концепции Б. Гейтса «Электрон ная нервная система» включает в себя цифровые процессы, объе диняющие все направления деятельности компании, включая ин теллектуальную работу. С помощью компьютерных инструментов интеллектуальные работники получают доступ к финансовым, производственным и другим базовым операциям компании, а так же к обратной связи с клиентами. В результате они получают возможность оперативно откликаться на события и адаптироваться к изменяющейся ситуации. Постоянно обеспечиваемая доступность точной информации превращает стратегическое мышление из от дельного, автономного вида деятельности в непрерывный процесс, интегрированный с повседневным функционированием бизнеса.

Темы для эссе

Главная ценность XXI века.

Сколько стоит информация?

Что мне надо знать или зачем искать информацию?

Жизнь в виртуальной реальности.

127

Е. Смирнов, Л. Павлов

Информационно<коммерческая безопасность предприятия

Печатается по: Информационные ресурсы России. 1997. № 1.

В современных условиях перед предприятиями и органи зациями остро встает задача сохранения как материальных ценностей, так и информации, в том числе и сведений, со ставляющих коммерческую или государственную тайну. В настоящее время большинство руководителей предприятий и организаций принимают меры по защите важной для них информации.

Однако практика показывает, что эти действия не всегда носят системный характер, направлены на ликвидацию только отдельных угроз, оставляя бреши в обороне.

Одной из причин такого положения дел является незнание или неумелое использование основных принципов и практичес ких подходов к решению проблем информационной безопасно сти предприятия, в новых рыночных условиях возникает масса проблем, связанных с обеспечением безопасности не только физических и юридических лиц, их имущественной собствен ности, но и, предпринимательской (коммерческой) информа ции. Для защиты предпринимательских информационных по токов от различного рода посягательств используются как пра вовые, так и специальные меры, а в необходимых случаях ком плексное их применение. <...>

Общие вопросы защиты предпринимательской информации.

Предпринимательская (коммерческая) деятельность тесно вза имосвязана с получением, накоплением, хранением, обработ кой и использованием разнообразных информационных пото ков. Возникает вопрос: вся ли эта информация подлежит защи те или только отдельные ее группы? Если же для защиты выде ляется только определенная группа информации, то по каким критериям (свойствам)?

Отвечая на поставленные вопросы, следует подчеркнуть: за щите подлежит не вся информация, только та, которая пред ставляет ценность для предпринимателя. При определении цен ности предпринимательской информации необходимо руковод ствоваться такими критериями (свойствами), как полезность, своевременность и достоверность поступивших сведений.

128

Полезность информации состоит в том, что она создает субъек ту выгодные условия для принятия оперативного решения и получения эффективного результата. В свою очередь, полезность информации зависит от своевременного доведения до субъекта предпринимательства. Например, из за несвоевременного по ступления полезных по своему содержанию сведений упускает ся возможность заключить выгодную сделку. Результат – время упущено, информация теряет свою полезность. Критерии по лезности и своевременности взаимосвязаны с критерием досто верности оцениваемой информации. Недостоверные сведения сводят к нулевому эффекту своевременность и кажущуюся их полезность для субъекта предпринимательства. При этом сам факт (например, желание конкретного лица заключить договор купли продажи) может существовать реально, тогда как сведе ния о нем содержат искаженное представление. Причины воз никновения недостоверных сведений различны: неправильное восприятие (в силу заблуждения, недостаточного опыта или профессиональных знаний) источником факта или умышлен ное, с определенной целью, искажение о нем сведений. Как правило, сведения, представляющие интерес для предприни мателя, а также источник их поступления должны подвергать ся перепроверке. Можно сослаться еще и на такой критерий, как полнота информации. Однако вести речь о том, насколько полна информация о конкретном объекте (факте) и где ее гра ницы, довольно затруднительно и к тому же малоэффективно. В предпринимательской деятельности этот критерий особой роли не играет. В итоге, субъект оценки предпринимательской ин формации, ее владелец (собственник) на основании совокупно сти перечисленных критериев определяет ценность поступив ших сведений для своей хозяйственной деятельности и прини мает по ним оперативное решение. Это нашло свое отражение в перечне сведений, составляющих коммерческую тайну, кото рый определяется руководителем предприятия, статьи 28 Зако на РСФСР “О предприятиях и предпринимательской деятель ности”.

Определение сведений, составляющих коммерческую тай ну, представляет собой одно из центральных звеньев в систе ме мер, осуществляемых предприятием по защите своей ин формационной безопасности. Неправильное или несвоевремен ное выделение предмета защиты существенно снижает эффек тивность этой системы либо вообще сводит ее на нет. К таким

129

сведениям в принципе может быть отнесена любая деловая информация, кроме ограничений, перечисленных в постанов лении Правительства Российской Федерации от 5 декабря 1991 года № 35 “О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну».

Кстати, в зарубежной экономической литературе предпри нимательская информация рассматривается не в качестве сред ства достижения положительного результата, а прежде всего условия, способствующего или препятствующего его наступле нию. Особо подчеркивается наличие стоимостного фактора пред принимательской информации, которая может выступать в качестве предмета купли продажи. Например, отдельные ве домства командно административной системы достаточно про фессионально учитывали и использовали фактор стоимости информации в своих интересах. Определение стоимости тех или иных сведений требует дифференцированного подхода.

Водних случаях дешевле обойдется метод собственных проб

иошибок, в других же целесообразнее получить (купить) ин формацию о том, как избежать подобных ошибок, а в третьих, как сохранить ценную информацию от доступа посторонних лиц, чтобы не потерять ее стоимость, а следовательно, ожидае мую от нее результативность. Факт утечки информации напря мую связан с падением ее ценности для лица, из владения кото рого она вышла. Если подвести итог краткому анализу, то мож но убедиться, что субъекты предпринимательства, формы и направления их деятельности далеко не равнозначны, а следо вательно, и информационные потоки, циркулирующие в этих сферах, не равноценны. Так, государственные предприятия, занимающиеся предпринимательской деятельностью, могут обладать сведениями, определяемыми как государственные или служебные секреты. Информация государственных режимных предприятий (учреждений), в зависимости от степени важнос ти (ценности), подразделяется на сведения, составляющие:

– государственную тайну;

– военную тайну;

– служебную тайну;

– иные сведения, не составляющие тайны, но представляю щие интерес для иностранных спецслужб.

Наряду с «режимными» мерами безопасность государствен ных секретов обеспечивается также нормами уголовного за кона. Под защиту специальных органов государства может

130