1korobkova_s_n_delovoe_obshchenie_etika_psikhologiya_filosofi-1

Рост компании сказывался также на размахе и характере организуемых компанией пикников. Мы с Биллом считали пикники важной частью пути к успеху «Хьюлетт Паккард», и в первое время устраивали ежегодный пикник где нибудь по близости от Пало Альто для работавших у нас людей и их се мей. Это было большое событие, которое во многом планирова лось и осуществлялось самими нашими работниками. Меню состояло из нью йоркских бифштексов, гамбургеров, мексикан ских бобов, зеленого салата, французских хлебцев с чесноком и пива. Продукты и пиво закупала компания. Стало традицией, что работники механического цеха поджаривали на углях биф штексы и гамбургеры, а другие подразделения несли ответствен ность каждый за свою часть меню. Мы с Биллом и другими руководящими работниками подавали пищу, что давало воз можность общаться с рабочими и их семьями.

В начале 1950 х годов компания купила участок земли, на зывавшийся Литтл Вейзин, в стране калифорнийских мамонто вых деревьев примерно в часе езды на автомобиле от Пало Аль то. Часть этого участка была превращена в зону отдыха, доста точную для устройства пикников на две тысячи человек и даже больше. Мы предоставили нашим сотрудникам возможность выезжать туда вместе с семьями в оборудованный для ночлега кемпинг. Он пользовался такой популярностью, что позднее мы решили реализовать эту идею в других местах, где жили и работали сотрудники «Хьюлетт Паккард». В Колорадо мы ку пили немного земли в Скалистых горах близ парка Эстес, а в Массачусетсе – на морском побережье. В Шотландии мы приоб рели небольшое озеро, славившееся хорошей рыбалкой (и воз можностью увидеть Лохнесское чудовище), а в Южной Герма нии – землю, пригодную для катания на лыжах.

Как только появлялось новое подразделение, учреждалось и проведение его пикников. Мы с Биллом и другими руководите лями старались уделять им как можно больше внимания, пото му что это давало возможность познакомиться и обменяться шутками со многими, работавшими у нас по найму людьми, как в Соединенных Штатах, так и в Европе. К концу 1960 х годов компания настолько разрослась, что стало трудно про должать эту традицию, а нынче для нас это, конечно, и вовсе невозможно. Но ежегодные пикники продолжают организовы ваться в местах расположения предприятий «Хьюлетт Паккард» повсюду в мире.

111

Долевое участие. Основным принципом политики «Хьюлетт Паккард» по отношению к человеческой личности стала кон цепция долевого участия – в ответственности за определение и достижение целей, в собственности компании посредством пла новой продажи активов, в прибылях и даже в несении бремени возникающих время от времени спадов деловой активности компании.

Наши программы доходности отражают эту концепцию до левого участия. В различных частях мира они неодинаковы, потому что в каждой стране существует своя организация по лучения доходов, определяемая местными законами и тради циями.

В Соединенных Штатах и многих других странах наемные работники принимают участие в реализации плановой прода жи активов и в распределении наличных доходов. В США рабо тающие по найму более шести месяцев имеют право на долю прибыли и ежегодно получают определенную сумму, рассчиты ваемую исходя из заработанных компанией денег до обложения налогами. В течение многих лет эта выплата поднималась до 9,9% и не опускалась ниже 4,1% заработной платы. Поскольку компания всегда была прибыльной, программа этих выплат не прерывалась с тех пор, как мы ввели ее в 1950 е годы.

Другой пример долевого участия, хотя и совершенно иного характера, относится к 1970 году. В связи со спадом в экономи ке США заказы поступали к нам с несколько меньшей интен сивностью, чем требовалось для того, чтобы загрузить наши производственные мощности. Мы оказались перед лицом перс пективы 10% ного сокращения рабочей силы. Однако вместо сокращения мы попробовали другой путь. Мы пошли на уста новление графика, в котором в течение двух недель было девять рабочих дней, – 10% ное сокращение рабочего времени при соответственно 10% ном уменьшении оплаты труда. Это рас пространялось абсолютно на все наши заводы в США, не ис ключая руководящий состав и корпоративный штат. В конце шестимесячного спада интенсивность поступления заказов сно ва возросла и все вернулись к нормальному режиму работы. Некоторые говорили, что им даже понравились долгие уик энды, несмотря на то, что пришлось немного подтянуть пояса. Поло жительный результат этой программы состоял в том, что каж дый взял на себя долю бремени спада, стоящим людям не при шлось скитаться в поисках работы, и мы сохранили нашу высо

112

коквалифицированную рабочую силу до того времени, когда бизнес пошел лучше.

Я должен подчеркнуть, что эта программа являлась ответ ной мерой на временную ситуацию, которая не могла продол жаться больше двух лет. Решение было рассчитано на краткос рочный период и не должно рассматриваться как некое ново введение, призванное во что бы то ни стало удерживать наших людей. <...>

Быстрые изменения в технологии поставили людей перед необходимостью получения образования и повышения квали фикации. Многие из наших корпоративно спонсорских про грамм посвящены сугубо техническим дисциплинам, тогда как другие ориентированы на повышение общеобразовательного уровня. Как корпорация мы ежегодно расходуем около 200 миллионов долларов на образовательные курсы для наших ра ботников. А расходы, связанные с освобождением людей от ра боты и предоставлением им возможности обучаться на стороне, добавляют к этой сумме еще 300 миллионов долларов или около того. Часть этих денег направляется на оплату обучения в кол леджах, чаще всего для получения более высокого ученого зва ния.

Для некоторых образование представляется никчемной жер твой; для других – это перспективные возможности роста. К счастью, последнее в «Хьюлетт Паккард» преобладает. Боль шинство наших людей осознает важность образования и само совершенствования не только для того, чтобы сделать карьеру, но также из желания внести заметный вклад в прогресс компа нии.

Итак, с самого начала образования компании мы с Биллом строили дело на доверии к нашим людям и вере в них. Мы ожидали от них открытости и честности в ведении дел и были уверены, что они будут с готовностью принимать на себя ответ ственность за свои действия.

Еще начиная карьеру, я столкнулся с некоторыми фактами, которые могут подорвать доверие компании к своим сотрудни кам. В конце 1930 х годов в Скенектади «Дженерал Электрик», где я работал, уделяла очень большое внимание охране завода. Я уверен, что и другие компании не отставали. Особенно «Дже нерал Электрик» усердствовала в обеспечении контроля за мес тами хранения переносного оборудования, инструмента и дета лей, заботясь о том, чтобы наемные рабочие ничего не крали.

113

Встречая столь явно демонстрируемое недоверие, наемные ра ботники стремились подтверждать его справедливость, при любом удобном случае унося с предприятия все, что только под вернется под руку. Мало помалу оборудование, инструмент и детали расползались по всему городу; были они и на чердаке того дома, где я жил с несколькими сослуживцами. По суще ству, у нас было такое количество оборудования, что, когда мы его включали, тускнело освещение по всей улице.

Ирония состояла в том, что это оборудование и детали ис пользовались «владельцами» из числа работников «Дженерал Электрик» для реализации задумок, связанных с основной ра ботой, или как повышающее квалификацию хобби – и то и другое, вероятно, повышало их профессионализм.

Когда «Хьюлетт Паккард» разворачивала свою деятельность, память о виденном в «Дженерал Электрик» была еще свежа, и я определил, что наши места хранения деталей и складские помещения всегда должны быть открыты. Иногда случалось, что кто то нарушал установленный порядок, и спустя несколь ко лет это привело к инциденту. Билл Хьюлетт, проходя мимо склада, задержался, решив захватить с собой микроскоп. Най дя секцию оборудования запертой, он сломал замок и оставил записку с требованием не запирать дверь.

Оставляя склады и места хранения деталей открытыми, мы получили двойную выгоду. С практической точки зрения про стой доступ к деталям и инструменту способствовал тому, что конструкторы изделий и те, кто хотел поработать дома или выехав на уик энд над новыми идеями, могли заниматься этим, не испрашивая особого разрешения. Второй, менее заметный, но важный результат – открытые хранилища и склады были символом доверия, доверия, которое является стержнем мето дов ведения дел в компании «Хьюлетт Паккард».

Наша политика открытых складов не изменилась. Хотя дос туп к складам готовой продукции ограничен, лабораторные склады (сравнительно небольшие запасники наших лучших деталей и оборудования) продолжают оставаться в основном открытыми.

Гибкий график работы. Возможно, наиболее известным ши рокой общественности примером доверия в «Хьюлетт Паккард» является программа компании по установлению гибких графи ков работы. Ее реализация началась на нашем заводе в герман ском городе Беблингене в 1967 году, и мы были первой компа

114

нией, использовавшей ее в Соединенных Штатах. Теперь она широко применяется во всех подразделениях «Хьюлетт Пак кард» и во всех отраслях промышленности. В рамках этой про граммы «Хьюлетт Паккард» любой работающий может прихо дить на работу сколь угодно рано, но не позднее 9 часов утра, и уходить, отработав нормированное количество часов. Это не приемлемо для некоторых видов работ, но в большинстве случа ев реализация такой программы возможна.

По моему мнению, гибкость – первооснова уважения и дове рия к людям. Ее принятие говорит о том, что мы с пониманием относимся к личной жизни наших людей и верим, что они вме сте со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности.

Терпимое отношение к различным нуждам отдельных лич ностей – еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт Паккард». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные про блемы, временно оказывающие влияние на их производствен ные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощуща ли чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разреше ния свалившихся на них неприятностей.

Многие компании отказываются повторно принимать на ра боту людей, которые уволились по собственному желанию. За долгие годы у нас бывало немало случаев, когда люди уходили, потому что где то в другом месте были более благоприятные условия. Мы всегда придерживались точки зрения, что если они не работали на прямого конкурента и имеют хорошие отзы вы о своей работе в другом месте, то можно только приветство вать их возвращение. Они знают компанию, их нет необходи мости переучивать, и, главное, они приобретали к этому време ни дополнительный опыт. Несколько лет назад «Хьюлетт Пак кард» оставил один из наших высших исполнительных дирек торов, полагая, что на новом месте его ожидают более широкие возможности. Позднее он вернулся и, хотя отсутствовал не один год, быстро вошел в курс дел и продолжал восхождение по уп равленческой лестнице нашей компании, пока не отправился на пенсию.

Некоторые, оставив компанию, успешно начинали собствен ное дело. Таких предпринимателей было не меньше дюжины, и в их компаниях в общей сложности сейчас работает более соро

115

ка тысяч человек. Можем ли мы огорчаться их уходом? Наобо рот, мы с Биллом с пониманием и уважением относимся к их предпринимательскому духу, испытываем удовольствие и гор димся тем, что они работали вместе с нами и так хорошо посту пили. Нам также льстит, что при создании своих компаний они руководствуются многими нашими управленческими прин ципами и применяют на практике то, что определило путь к успеху «Хьюлетт Паккард».

Темы для эссе

«Тварь ли я дрожащая или право имею?»: рассуждения о взаимоотношениях руководства и подчиненных.

Чем заинтересовать работника?

Плюсы и минусы «текучки кадров».

Размышления о том, как создать работоспособный кол

лектив.

П. Лабар

Миф о корпоративной культуре

Печатается по: Искусство управления. 2001. № 5.

Один из самых благородных лозунгов в современном мире бизнеса: «Каждый имеет право на осмысленную работу». Толь ко тот, кто отдает себе полный отчет в своих действиях, спосо бен занять устойчивые позиции на рынке. И даже сегодня, ког да охота за талантами сменилась прощальными вечеринками попавших под сокращение штатов, немногие руководители ста нут оспаривать жизненную необходимость поиска, приема на работу и развития лучших людей. Попросите любого директора назвать самые ценные активы его компании, и он без колеба ния ответит – наши сотрудники. Спросите его об основном ис точнике конкурентного преимущества и вы, скорее всего, услы шите – наша уникальная корпоративная культура.

Эти разговоры страшно раздражают Маркуса Бакингема. Не то чтобы он не согласен с подобными утверждениями – все таки как руководитель Galiup Organization он более пятнадцати лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производительностью и финансовыми результатами компаний. Просто Бакингем считает, что все эти рассуждения не более чем

116

пустые слова. «Не правда ли, очень забавно. Все директора в один голос твердят, что корпоративная культура – главный источник конкурентного преимущества их фирмы. И в то же время лишь очень немногие из них имеют ясное представление о ее сильных сторонах. Просто удивительно, как неумело ис пользуют руководители возможности своих сотрудников».

Довольно дерзкие мысли, не так ли? Однако Бакингему от лично удается убедить в них окружающих. Он написал две книги, ставшие бестселлерами «First, Break all the rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently» (Simon & Schuster, 1999), в соавторстве с Куртом Коффманом, и «Now Discover your Strength» (The Free Press, 2001), в соавторстве с Дональдом Клифтоном. Кроме того, Бакингем сыграл важную роль в ста новлении консалтинговой службы Galiup, услугами которой пользуются сейчас более тысячи корпоративных клиентов, в том числе компании Best Buy, Disney, Fidelity Investment, Toyota и Wells Fargo.

Задача, которую он ставит перед собой, благородна, хоть и не нова: свести воедино ожидания работников и стремление компании к результатам. Вот только методику его никак нельзя назвать старой. Под руководством Бакингема в Galiup была предпринята попытка выработать на основе гигантского масси ва данных – результата тридцатилетних исследований отноше ния сотрудников компаний к своим обязанностям – практичес кие рекомендации по повышению производительного труда.

Прежде всего команда Бакингема проанализировала более миллиона опросов, проведенных Galiup среди работников ком паний по всему миру. Людям задавались совершенно разные вопросы, но цели интервью оставались неизменными: выяснить, в какой обстановке лучше всего работать. Бакингем определил двенадцать ключевых показателей (в Galiup этот список полу чил название Q12), по которым можно судить о силе того или иного подразделения компании.

Если вы хотите построить успешную компанию, прежде все го попросите своих сотрудников ответить на двенадцать про стых вопросов об их повседневной работе.

1.Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?

2.Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поставленных передо мной задач?

3.Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем

янаиболее компетентен?

117

4.Получал ли я за последние семь дней поощрения или дру гие формы признания за хорошо сделанную работу?

5.Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?

6.Есть ли в организации кто то, кто способствует моему профессиональному развитию?

7.Прислушиваются ли на работе к моему мнению?

8.Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя рабо та для достижения этих целей?

9.Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?

10.Есть ли у меня на работе хороший друг?

11.Говорил ли кто нибудь со мной за последние шесть меся цев о моем профессиональном росте?

12.Были ли у меня возможности научиться чему то новому или вырасти профессионально за последний год?

Далее команда Бакингема провела сложные расчеты, при званные установить связь между ответами респондентов на эти двенадцать вопросов и бизнес результатами их компаний. Выя вилась очевидная зависимость между настроениями людей и производительностью труда. Компании, попавшие в первую четверть лучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильный состав, на 56% чаще – большее число посто янных покупателей, на 38% чаще – более высокую производи тельность труда и на 27% чаще – большую прибыль, чем ос тальные компании.

А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, потряс шее даже их самих. Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутри компаний оказался даже выше, чем сре ди разных организаций. Другими словами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм нашлись как высокопро изводительные, так и малоэффективные группы работников. Вывод: корпоративная культура – это миф! В каждой организа ции одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.

«Потрясающе! – удивляется Бакингем. – Лишь немногие руководители смогли указать, какие подразделения их компа ний работают продуктивно, а какие – нет. Они не знали силь ных и слабых сторон своей корпоративной культуры, не знали, как колеблется ее эффективность и почему».

И это только один из ошеломляющих выводов Бакингема. «Главной задачей руководителей компаний в ближайшие двад цать лет, – утверждает Бакингем, – будет эффективное использо

118

вание потенциала своих сотрудников. И речь идет вовсе не об «организационном развитии» или дизайне рабочих мест. Все упирается в психологию. Как сделать так, чтобы сегодня каж дый сотрудник работал еще более качественно, еще более сосре доточенно и еще более продуктивно, чем вчера».

Мы попросили Маркуса Бакингема рассказать о проведен ных исследованиях и изложить те рекомендации, которые он и его группа вывели на их основе.

Рекомендация №1. Измеряйте только то, что действительно имеет значение.

Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Но показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как правило, не точны.

Директора компаний, с которыми мы работали, как прави ло, были зациклены на двух вопросах. «Как меняется наша средняя производительность?» и «Как мы выглядим по сравне нию с конкурентами?» Оба этих вопроса только уводят нас в сторону от того, что действительно важно. Ведь средние значе ния скрывают тот факт, что внутри каждой компании есть как весьма эффективные, так и крайне неэффективные группы ра ботников. А от этого разброса зависит очень многое.

Можно разделить всех работников на три категории: те, кто предан компании и продуктивен, те, кто просто проводит вре мя на рабочем месте, и те, кто чем то недоволен и активно рас пространяет свое недовольство. В компаниях Соединенных Штатов соотношение между этими категориями таково: первая

–26%, вторая – 55% и третья – 19%.

Всущности, задача руководителя в том, чтобы улучшить это соотношение в пользу первой категории. Но проблема, как уже говорилось, вот в чем; лишь немногие из опрошенных руково дителей оказались в состоянии указать, какие подразделения их компаний работают продуктивно, а какие – нет. Они были не в состоянии оценить, как меняются настроения коллективов внутри корпорации.

Именно в этом им и может помочь методика Q12. Проводите каждые шесть месяцев опросы среди сотрудников компании, и вы получите наглядное представление о том, какие подразделе ния работают над повышением своей производительности, а какие – нет. <...>

119

Рекомендация №2. Не пытайтесь изменить людей. Лучше по могите им полностью раскрыть свои сильные стороны.

Руководители не переносят отклонений от среднего. Это их главный враг. Отклонения в уровне обслуживания – это очень плохо. Отклонения в качестве продукции – никуда не годится. Поэтому руководители стремятся сделать процессы предсказуе мыми, рутинными, стандартными. Устранив отклонения, мож но сделать сложные задачи немного менее сложными.

Но в каждой компании есть ресурс, который активно сопро тивляется любым попыткам свести все к единому знаменателю. Это люди. Человеческий фактор – одна из неустранимых слож ностей, неизменно присутствующих в каждой компании. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга. Поведение людей нельзя привести к единому стандарту. А ведь к этому стремятся очень многие ру ководители. Решению именно этой задачи – стандартизации человеческого поведения – посвящены большинство тренингов и курсов развития лидерских качеств. Как можно быстро со здать внутри компании однородную культуру? Очень просто: заставьте менеджеров среднего звена вести себя одинаково.

Этот подход не только неверен с точки зрения психологии, но и абсолютно неэффективен. Он призывает к борьбе с приро дой человека, а каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Лучшие менеджеры даже и не ввязываются в эту схватку. Мы опросили более 80 000 руководителей из 400 ком паний – тех, кому удается добиваться блестящих результатов от своих подчиненных. Все эти менеджеры следуют одним и тем же принципам. Люди не меняются, а если меняются, то не очень сильно, поэтому не стоит терять время на то, чтобы пере делать их. Не пытайтесь вложить в них то, чего, на ваш взгляд, им не хватает. Лучше постарайтесь вытащить наружу то, что в них уже заложено. Чтобы добиться высоких результатов, раз вивайте сильные стороны своих подчиненных – не тратьте силы на борьбу с их слабостями.

Я проиллюстрирую этот принцип на примере своей компа нии. Нашему старшему вице президенту по маркетингу Ларри Эмонду совершенно неведомо чувство сопереживания. По види мому, оно было ампутировано сразу после рождения. Кроме того, он никудышный «воспитатель»: он не получает никаких поло жительных эмоций, наблюдая за ростом своих подчиненных. Я мог бы потратить уйму сил, пытаясь переделать Ларри. Я мог

120