1korobkova_s_n_delovoe_obshchenie_etika_psikhologiya_filosofi-1

Требования к контрактам. Действие контракта обеспечива ется прежде всего наличием трех вещей: связи, информации и доверия. Покупатель и продавец зачастую не обладают возмож ностью личного общения, обмениваясь информацией с помо щью переписки, телефона, телефакса или телекса, либо дей ствуя через посредников. Все участники сделки должны иметь доступ ко всей относящейся к ней информации. Для успеха любого делового соглашения чрезвычайно существенна доступ ность для всех его контрагентов любых фактических данных, включая и цены.

Рассмотрим следующий пример, иллюстрирующий торгов лю фруктами и овощами в Северной Америке. Допустим, в шесть часов утра торговый представитель Брайан уже сидит за своим рабочим столом в калифорнийском городе Салинас в ожидании телефонных звонков от различных фирм из западной части Соединенных Штатов и Канады, заинтересованных в покупке салата латука. Звонит телефон, Брайан снимает трубку и при нимает заказ от нового клиента, с которым ему еще не приходи лось иметь дела. Андре, его абонент, звонит из Монреаля, сто лицы канадской провинции Квебек. Это крупный закупщик свежих овощей и фруктов, желающий получить три автофурго на салата, которые должны прибыть к началу большой празд ничной рекламной кампании.

Брайан принимает заказ и обещает перезвонить своему клиен ту после проверки его платежеспособности. После этого он зво нит в обслуживающее его фирму агенство по проверке креди тоспособности, располагающее информацией о компании Анд ре, включая ее финансовое положение и степень ее аккуратно сти в оплате счетов. Получив заверения в том, что сделка с Андре вполне оправдана с точки зрения делового риска, Брай ан звонит ему в Монреаль и назначает определенную цену. Тем временем канадская фирма успевает проверить цены на салат у других поставщиков; кроме этого, она обращается в то же фи нансовое агенство, наводя там справки о кредитоспособности компании Брайана. Теперь покупатель и продавец взаимно уве рены в деловой надежности друг друга и в состоянии догово риться о цене на поставляемый товар. Согласно их договоренно сти, Андре обязан произвести оплату товара в течение тридца ти суток со дня отправки. Хотя ни один из участников сделки не подписал ни одного документа, устное соглашение между ними тем не менее вступает в силу.

101

Брайан отдает все необходимые распоряжения, и четырьмя днями позже заказанная партия салата прибывает в Монреаль. После разгрузки Андре обнаруживает, что часть овощей попор чена. Он сразу же звонит Брайну, чтобы известить того о воз никшем осложнении. После этого Андре обращается в государ ственную санитарную инспекцию и получает от нее официаль ное заключение о порче продукта. Затем он посылает это зак лючение по телефаксу Брайану, который в телефонной беседе соглашается компенсировать Андре его потери.

Этот пример иллюстрирует важные элементы недокументи рованного контракта: хорошая связь (телефон и телефакс), дос тупность рыночной информации (включая цены на товар и кредитоспособность участников сделки) и взаимное доверие. Доверие в данном случае оказывается самым важным ингреди ентом этой триады, поскольку без него соглашение с самого начала не могло бы состояться.

Если рассмотреть этот же пример в несколько иной перспек тиве, можно прийти к выводу, что подобная ситуация допуска ет три возможных исхода:

1.Ни одна из сторон не доверяет другой – контракт между ними невозможен;

2.Одна из сторон доверяет другой, а другая нет – заключить контракт по прежнему не удастся;

3.Обе стороны доверяют друг другу – контракт заключа

ется.

Итак, только третья возможность, характеризуемая взаим ным доверием сторон, приводит к заключению контракта. В этом случае выигрывают обе стороны – такая ситуация называ ется «взаимовыигрышной» моделью бизнеса...

Мотивы заключения деловых контрактов. ... В рыночной экономике обогащение часто рассматривается как важнейшая цель человеческих усилий. Напротив, Адам Смит утверждал, что материальные интересы являются всего лишь одним из пу тей к добропорядочной жизни, высшим проявлением которой служит совершенство человеческих чувств. Поэтому, хотя само по себе достижение или приобретение богатства и способно стать для кого то совершенно естественной целью, следует отметить, что личное состояние может быть благом и для общества, если

воснове его получения лежат достойным образом мотивирован ные человеческие действия. Например, умножение богатства может привести к созданию новых рабочих мест и появлению

102

дополнительных источников налогов, которые можно напра вить на финансирование образования, дорожного строительства, парков и других общественных потребностей.

Верно, конечно, что никакой рынок не сможет существовать долго, если одни его участники приобретают богатство за счет других, беднеющих в итоге своих рыночных операций. Пред приниматели и предприятия не станут по собственной воле долгое время конкурировать друг с другом, если они знают, что в итоге этой конкуренции процветание придет лишь к немно гим, уделом же большинства будут неудачи.

Модели принятия решений. ...Было бы нереалистично пред полагать, что деловые решения принимаются прежде всего на базе соображений общественного блага – бизнес прежде всего заинтересован в собственной выгоде. Но этика (в том смысле, который придается этому понятию концепцией группового при нятия деловых решений) все же продолжает оставаться наилуч шим арбитром или «невидимой рукой» (если использовать из вестное выражение Адама Смита) деловой активности, удержи вающей его на правильном пути. Итак, мы вновь видим, что рациональный экономический личный интерес в долговремен ной перспективе предписывает соблюдение определенных эти ческих норм, например правдивости. <...>

Деловые решения часто принимаются на основе критерия доставления наибольшему числу людей наибольших благ. Анг лийский философ и экономист середины прошлого столетия Джон Стюарт Милль, чьи взгляды были очень близки этой ути литаристской7 теории принятия решений, писал, что действия справедливы в той мере, в какой они способствуют достижению счастья, и настолько достойны осуждения, насколько они при водят к обратным результатам. Поэтому моральным долгом тех, кто отвечает за принятие решений, является выбор таких дей ствий, которые кажутся приносящими максимальное удовлет ворение наибольшему числу людей.

В экономике подобный процесс принятия решения называ ется анализом «издержек и приобретений» – имеется в виду, что оцениваются все сильные и слабые стороны предлагаемых

7 Утилитаризм (лат. utilitas – польза) – этическая теория, признающая по лезность поступка полным критерием его нравственности. Основной принцип: обеспечение наибольшего счастья наибольшего числа людей посредством удовлет ворения их частных интересов.

103

способов действий, в результате чего выбирается именно тот, который удовлетворяет большинству оценочных критериев. У такого процесса принятия решений есть немало преимуществ: все решения могут быть сведены к учету затрат и прибылей в их денежном выражении – он понятен буквально каждому – и, наконец, нет оснований усомниться в его адекватности.

Возьмем такой пример: пусть Александр работает где то в России директором большого автосборочного завода, бамперы для которого уже давно поставляет другое российское предпри ятие. Александр получает предложение от японской фирмы, готовой взять на себя все поставки бамперов по значительно уменьшенным ценам. Принятие этого предложения означает неизбежное закрытие в близком будущем российского завода по производству бамперов и, как следствие, потерю многих рабо чих мест. Все же Александр, взвесив все издержки и преимуще ства, связанные с принятием японского предложения, делает выбор в его пользу, поскольку это позволит его заводу добиться заметного снижения производственных расходов. В отсутствие любых представлений о всеобщей справедливости, предписыва ющей честное и справедливое отношение ко всем без исключе ния людям, этот утилитаристский подход к принятию реше ний очень распространен и широко признан.

Сопоставим теперь позицию Александра с притчей Иисуса о пастухе, узнавшем о потере одной из сотни своих овец – он сразу же оставляет все стадо и отправляется на ее поиски. Вер нувшись домой, пастух говорит друзьям и соседям: «Порадуй тесь со мною, я нашел мою пропавшую овцу» (Евангелие от Луки, 15:4 7).

Иисус поведал и другую притчу – об отце, разделившем меж ду двумя сыновьями причитающуюся им часть своего имения. Старший сын остался дома и работал вместе с отцом, младший же ушел в другую страну и прожил там все свое имущество, а потом вернулся домой и стал просить отца о прощении. Отец простил младшего сына, но когда его старший сын, оставшийся верным родителю и сберегший унаследованное имущество, уз нал о снисходительности отца, он рассердился и спросил об ее причинах. На это отец ответил:

«Брат твой сей был мертв и ожил, пропадал и нашелся» (Еван гелие от Луки, 15:18 32).

Эти две притчи напоминают о том, что принятие решений на основе скрупулезного подсчета издержек и преимуществ всех воз

104

можных альтернатив и последующего выбора максимально при быльного варианта отнюдь не всегда является наилучшей страте гией. Утилитаризм игнорирует многие важные факторы: ценность личности, беспристрастность, общую для всех справедливость.

Приведенные притчи Иисуса о потерянной овце и о блуд ном сыне ясно показывают, что ценность человеческой лич ности должна быть важным фактором принятия решений. Отец был вовсе не обязан с радостью пускать в свой дом не верного сына, растратившего многолетние плоды трудов ро дителя. Однако отец простил младшего сына и дал ему то же место в своем сердце, что и его страшему брату. Такая душев ная щедрость рождается любовью, а не анализом издержек и прибылей.

Ценности. В основе устойчивых и глубоких деловых и лич ных связей лежат четыре ценности: благоразумие, забота, спра ведливость и моральные принципы. Благоразумие предполага ет как обладание идеалами, так и готовность пойти на такие уступки и компромиссы, которые способствуют реальному при ближению к этим идеалам. Отсюда, однако, не следует, что цель оправдывает средства. Примером делового благоразумия может быть, скажем, внесение нужных изменений по ходу раз работки нового продукта, поскольку в данном случае именно в этом и проявляется готовность к компромиссам.

Понятие заботы относится к взаимным обязанностям и обя зательствам членов сообщества. Обязанность бизнеса состоит в поставке на рынок качественных и надежных товаров и услуг – на это и должны быть нацелены деловые решения. Предполо жим, что владелец пекарни и булочной продает хлеб, выпечен ный, согласно его рекламе, из муки высшего сорта без всяких добавок, тогда как на самом деле в тесто добавляются наполни тели. Свои явно неэтичные действия он объясняет тем, что для него это единственный путь накопить средства, необходимые для покупки нового оборудования. Такая практика игнорирует понятие заботы.

Справедливость – это равное и непредвзятое отношение к каждому. К примеру, кадровая политика фирмы не должна акцентировать внимание на таких особенностях работника, как его раса или половая принадлежность, выделяя или же, наобо рот, дискриминируя его по этим признакам.

Моральное понимание проистекает преимущественно из куль туры и религии. Например, если ложь в данной культуре обще

105

принята, ее носителям будет трудно установить с представите лями других культур отношения доверия и вступить с ними в деловые соглашения. Религиозность, основанная на благоразу мии, заботе и справедливости, способствует развитию таких моральных принципов, которые помогают заниматься предпри нимательством как в своей стране, так и за рубежом.

Рассмотрим напоследок еще один воображаемый пример. Предположим, некий москвич по имени Михаил заключает с владельцем типографии контракт на печатание пятитысячного тиража некой книги за определенную цену. В ходе выполнения этого заказа в типографии ломается печатный станок, так что значительная часть тиража временно остается неотпечатанной и поступает к заказчику с месячным запозданием. За время этой задержки сильно подскакивает цена бумаги. Владелец типографии предлагает Михаилу пересмотреть ранее согласо ванную цену всего тиража. Должен ли Михаил платить боль шую сумму, чем та, о которой они первоначально договори лись? С чисто юридической точки зрения он, вероятно, никак не обязан этого делать. В то же время Михаил, рассуждая праг матически, может и согласиться на пересмотр первоначальной цены, особенно если хозяин типографии никак не виноват в поломке станка и если сам Михаил хотел бы иметь с ним дело и в дальнейшем.

Итак, международный бизнес ведет свои дела под воздействием самых различных культур и жизненных философий, соединяя посредством сделок великое множество групп, обладающих свои ми собственными целями и действующих согласно своим собствен ным установкам. Ключевыми механизмами таких связей являют ся контрактные обязательства. Контракты бывают двух родов: документированные и недокументированные. Документированные контракты могут защищаться юридическими способами, в то вре мя как соблюдение недокументированных соглашений зависит только от моральных принципов партнеров.

Бизнес можно рассматривать как систему контрактных обя зательств, выполнение которых повышает статус и благосостоя ние заключающих их сторон – это так называемая модель «вза имного выигрыша. Этический механизм соблюдения контрак тов требует для своей работы: 1) верности общепринятому ко дексу поведения, 2) понимания того, что верность взятым на себя обязательствам наилучшим образом обеспечивает долговре менные интересы каждого предпринимателя, и 3) усвоения

106

принципа справедливости. Выполнение деловых соглашений немыслимо без соблюдения хотя бы одного из этих условий.

По мере ускорения динамики международной торговли чес тность и верность своим принципам и обязательствам будут де латься все более важными факторами во взаимоотношениях между людьми и фирмами, в каких бы странах и культурах они ни действовали. Оптимальные деловые решения будут учиты вать не только издержки и прибыли, но и многие другие факто ры, включая любовь, справедливость и уважение к человечес кой личности.

Темы для эссе

Теория бизнеса – это теория личного интереса.

Процветание – удел немногих, неудачи – удел большинства.

Рассуждения о цивилизованном бизнесе.

Взаимный выигрыш: миф и реальность.

Д. Паккард

Вера в людей

Печатается по: Паккард Д. Завоевание пространства. СПб., 1997.

Если организация хочет добиться максимальной эффективнос ти и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники. Должна быть задействована непре рывно функционирующая и постоянно обновляемая образователь ная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

Другое требование – на всех уровнях следует поощрять высо кую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высо кие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди сво их помощников. Места слабой заинтересованности и равноду шию быть не должно.

Мы с Биллом Хьюлеттом с самого начала верили в людей и не сомневались, что люди хотят хорошо выполнять работу и

107

что их должно радовать то, чем они занимаются в «Хьюлетт Паккард». Мы старались дать нашим людям возможность ис пытывать чувство истинного удовлетворения своей работой.

С этим тесно переплетается и наша уверенность в том, что с вниманием и уважением необходимо относиться к каждому отдельному человеку, что достижения каждого не должны ос таться незамеченными. И для Билла, и для меня всегда было важно создавать окружающим такие условия, в которых у лю дей есть шанс реализовать свой потенциал, проявиться наилуч шим образом и быть уверенными в том, что их достижения будут вознаграждены.

В нашей компании важен каждый отдельный человек, важ на любая выполняемая работа. В областях высоких технологий, где мы действуем, незаметная деталь зачастую определяет грань между качественным изделием и таким, которое хорошим не назовешь. Вот почему мы убеждаем наших людей в необходимо сти выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом. Мне запомнился один давний случай. Я ходил по механическо му цеху в сопровождении его начальника, и мы ненадолго оста новились понаблюдать за тем, как один из станочников поли ровал форму для пластмассового литья. Он доводил ее уже до вольно долго и как раз заканчивал работу, когда мы останови лись. Я машинально протянул руку и дотронулся до изделия пальцем. Работник прикрикнул: «Не прикасайтесь к моей фор ме!» Начальник цеха быстро спросил: «Вам известно, кто это?», на что станочник ответил: «Это мне безразлично!» Он был абсо лютно прав, и я это подтвердил. Он занимался важным делом и гордился выполненной работой.

То, как организация строит свою структуру, оказывает воз действие на мотивацию поведения и производственные показа тели каждого ее члена. Существуют организации военного типа, в которых высший руководитель отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока не достигает конкретного лица в самом низу, и это лицо выполняет его без вопросов и возражений. Именно такого типа организации мы для «Хьюлетт Паккард» не желали... и не желаем. Мы чувствуем, что наших целевых установок можно вернее достичь с помощью людей, которые их понимают и поддерживают, которые проявляют гибкость в ра боте, направленной на общие цели, причем выбирают методы, которые сами считают наилучшими и для своего конкретного дела, и для своей организации.

108

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управ лении, которая поддерживает индивидуальную свободу и ини циативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые годы все мы работа ли над одними и теми же проблемами. Мы уговаривали делить ся идеями и реализовывать их вместе с нами всюду, где только могли. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий у нас по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

По мере роста компании больше было нельзя полагаться только на веру в то, что у нас одна команда. Однако мы всячески ста рались подчеркивать ее важность и укреплять ее. Это было од ной из причин того, почему мы никак не выделяли подразделе ния и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. По той же причине дополнительные доходы, такие как доля при были, обеспечивались не избранным лицам или группам лиц, а всему списочному составу наемных работников. Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезнос ти и сопричастности в каждой структурной ячейке компании; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как кра еугольный камень здания успеха «Хьюлетт Паккард».

Когда размах нашей деятельности был сравнительно неболь шим, нам приходилось нанимать лучших из тех, кого удавалось найти, обучать их и надеяться, что они справятся с работой. Мы хотели, чтобы наши люди разделяли поставленные нами цели получения прибыли и привнесения полезного вклада. Со своей стороны мы ощущали ответственность за предоставление им максимально благоприятных возможностей и гарантии тру да. Так у нас родилось тогда еще сырое, но важное решение: мы не желаем быть тем, что называется «нанял и прогнал», т. е. компанией, которая находит крупные краткосрочные контрак ты, эксплуатирует на протяжении времени выполнения кон тракта много людей, а затем предлагает им отправляться на все четыре стороны. Такая манера – зачастую самый быстрый и наиболее эффективный способ выполнения какой то большой работы. Но мы с Биллом так работать не желали. Нам хотелось заняться бизнесом надолго, создать компанию вокруг стабиль ной и преданной нам группы сотрудников.

Мы были очень близки с нашими наемными работниками. Мы хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ, были

109

в курсе многого в их личной жизни. Мы также учились распоз навать, у кого из наших людей есть потенциал руководителя, хотя эта наука иногда давалась нам трудно. Однажды мы выд винули одного хорошего рабочего в руководители механическо го цеха. Через несколько дней он зашел ко мне и сказал, что ему нагрубили и он хочет, чтобы я пришел в цех и напомнил его людям, что он – босс. «Если это должен сделать я,– ответил я ему, – то вы не заслужили звания их босса».

Другой случай, тоже касающийся тесного общения с наши ми сотрудниками, был связан с одним наемным работником, который заболел туберкулезом и ему потребовался двухлетний отпуск. Это серьезно отразилось на благосостоянии его семьи, и хотя мы оказывали ей кое какую финансовую помощь, но твер до решили для себя, что впредь подобное не должно повторять ся. Исходя из этого, мы внедрили программу медицинского стра хования для защиты наших наемных работников и их семей. В конце 1940 х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны.

Наша с Биллом заинтересованность в благополучии наемных работников «Хьюлетт Паккард», которую разделяли и наши семьи, нашла отражение в практической деятельности и ста новлении обычаев на самой ранней стадии дела. Сразу же после Второй мировой войны численность нашего штата уменьши лась, но к 1950 году снова возросла примерно до 200 человек. В то время моя жена Люсиль занялась приобретением свадебных подарков для каждого вступавшего в брак работника и детских одеялец для семей, где появлялись новорожденные. Это продол жалось в течение десяти лет или около того, пока затея жены не стала жертвой быстрого роста и децентрализации компании.

Люсиль была настоящим зачинателем многих традиций, которые способствовали созданию семейной атмосферы в «Хью летт Паккард» и помогли возникновению чувства принадлеж ности каждого работника к нашему молодому предприятию. И она, и Флора Хьюлетт постоянно работали на благо компа нии. Как я говорил выше, Люсиль исполняла обязанности секретаря и бухгалтера в течение нескольких первых лет на шей работы. Она отдавала этому делу не только время и энер гию, но также создала определенный взгляд на вещи и вне дрила дух заботливого отношения к людям, постепенно став ший жизненно важной составляющей отношения ко всему, чем мы занимались.

110