Роль соціального працівника в управлінні персоналом
Як вже відзначалося вище, будь-яка організація - це сукупність стабільних соціальних груп. Формування цих груп здійснюється як на основі структурних і функціональних особливостей організації, так і на основі спільності рис і інтересів індивідів, які збираються в групи для спільного вирішення загальних проблем. Формальні і неформальні групи хитромудрим чином переплітаються, утворюючи живий і єдиний організм конкретної організації.
Енергія цих груп може бути як творчою, так і руйнівною. Вона може бути сфокусована в єдиному напрямі, але може також бути спрямована на суперечливі цілі, внаслідок чого розпилюються організаційні ресурси, що у результаті знижує міру ефективності колективної діяльності.
Компетентний менеджер здатний організувати ефективну діяльність формальних груп і управляти нею. Неформальний лідер може створити і управляти неформальною групою. І тільки формальний лідер, що володіє мистецтвом ефективного лідерства, може оптимально управляти як формальними, так і неформальними групами.
У кожній групі існує сукупність проблем, пов'язаних з груповою динамікою. Групова динаміка - це дуже складний і багатоплановий процес розвитку групи, зміни взаємовідносин між її членами, а також мотивації, настроїв, стосунків і положення усіх членів. Групова динаміка визначає енергію розвитку групової поведінки і міру ефективності рішення групою завдань, що стоять перед нею.
Процеси групової динаміки закономірні для будь-якої групи і організації незалежно від її чисельності, характеру і особливостей лідерства. Лідер може здійснювати свою діяльність з урахуванням особливостей групових процесів або ігнорувати їх. У останньому випадку він закономірно відмовляється від найбільш ефективного способу рішення завдань, що стоять перед ним. Тільки управляючи процесами групової динаміки на усіх рівнях формальний лідер забезпечує можливості ефективної групової діяльності і ефективність свого лідерства.
Групова динаміка безпосередньо пов'язана із стадіями групового розвитку. Фахівці виділяють чотири стадії розвитку групи, кожна з яких має свої особливості, визначаючи здатність групи вирішувати завдання, що стоять перед нею. Такими є:
1. Стадія формування.
2. Стадія вибуху невдоволення.
3. Стадія вироблення групових норм.
4. Стадія виконання завдання.
Кожна стадія характеризується особливістю чинників, що викликають домінуючий вплив на поведінку індивідів і розвиток групи. До цих чинників відносять індивідуальні потреби, очікування групи і потреби конкретного завдання.
На першій стадії групового розвитку доки ще розрізнені індивіди обмінюються ідеями і іншою інформацією відносно того, що їм належить зробити. Стадія формування групи характеризується домінуванням індивідуальних мотивів поведінки. Виявляючи суть завдання, свою роль в його виконанні і місце в групі, члени групи орієнтовані на особисті потреби, вони зацікавлені в проясненні системи позитивного і негативного підкріплення їх майбутньої діяльності.
На цій стадії група є конгломератом індивідів, які по-різному відносяться до факту необхідності участі в груповій діяльності. Одні розуміють її доцільність, але відчувають негативні емоції. Інші не повною мірою розуміють цілі і зміст групової діяльності, але проявляють позитивні емоції і готовність брати участь у складі групи. Треті ніяк не означають свого відношення і не випробовують яких-небудь емоцій із цього приводу.
Проте, незважаючи на усю різноманітність стосунків до групи і свого членства в ній, усі індивіди відчувають потребу в конкретизації завдання, своїй ролі в його виконанні, узгодженні діяльності з іншими членами групи і оформленні стосунків лідерства.
Потреба в лідерстві і керівництві стає загальної для усіх членів групи на першій стадії її створення. Тому управлінський лідер-соціальний працівник на цій стадії повинен:
- забезпечити лідерство;
- прояснити групові цілі і завдання, ролі членів групи, умови;
- забезпечити позитивне і негативне підкріплення;
- забезпечити неформальну комунікацію, обмін інформацією.
Стадія вибуху невдоволення, на жаль, є обов'язковим елементом групового розвитку. Міра невдоволення і тривалість цієї стадії можуть варіюватися. Процес обміну інформацією між членами групи відносно їх очікувань і представлень з приводу групової діяльності об'єктивно характеризується певною незгодою один з одним. Ця незгода обумовлена відмінностями в рівні професіоналізму, особових амбіцій, індивідуальної сили і впливу, а також відмінностями в уявленнях про мету завдання і способи його виконання.
Поведінка і діяльність групового лідера по встановленню цілей і завдань, а також по управлінню групою піддаються критиці. У цій ситуації, якщо лідер проявить невпевненість і, визнаючи законність критики, приймає звинувачення у свою адресу, міняючи тактику або завдання групи по виконанню завдання, то він неминуче втрачає авторитет і вплив в групі. Одночасно відбувається повернення групи до першої стадії свого розвитку.
Якщо менеджер продовжує контролювати ситуацію, послідовно здійснюючи дію на членів групи (щоб прояснити їх індивідуальні ролі і завдання, а також погоджувати групову діяльність), то поступово атмосфера в колективі починає мінятися у міру зближення думок і прояву готовності членів групи до компромісів.
Конфлікти і прояви індивідуальних мотивів підводять членів групи до розуміння важливості згоди і групової згуртованості як чинників ефективності групової діяльності. У групі зростає персональна відповідальність членів за кінцевий результат групової діяльності. У цій ситуації група переходить до третьої стадії розвитку - вироблення групових правил взаємодії і норм діяльності. Фіксується баланс сили і впливу членів групи, що склався, їх соціальні ролі і статус в групі.
Навіть невеликий досвід роботи дозволяє менеджерові помітити відмінності підлеглих в прояві схильності до певного типу завдання і реакції на зусилля керівника із контролю і забезпечення зворотного зв'язку. Фахівці виділяють два різні типи підлеглих:
- підлеглих, орієнтованих на мету;
- підлеглих, орієнтованих на завдання.
Співробітник, що відноситься до першого типу підлеглого, вважає за краще спільно з лідером прояснити кінцеву мету, свої ресурси і можливості (повноваження і відповідальність) і залишає за собою право самостійно допрацювати план заходів по виконанню завдання. Він з ентузіазмом приймає виклик середовища, що постійно змінюється, і сприймає себе як агента змін.
Підлеглий другого типу вважає за краще отримати від управлінського лідера детальну інструкцію по виконанню завдання, що включає терміни виконання, опис ресурсів і т. д. Він комфортно відчуває себе в стабільній обстановці, при сталих правилах і процедурах.
Кожен тип підлеглого вимагає від менеджера специфічного підходу для максимально ефективного використання індивідуального потенціалу будь-якого співробітника.
Якщо менеджер не робив спеціальних заходів по відбору персоналу, що відповідає певним вимогам, то, швидше за все, у складі групи будуть представники обох типів підлеглих. В даному випадку ефективність менеджер і групової роботи визначатимуться тим, в якому ступені він здатний забезпечувати лідерство усіма типами підлеглих. Адже основна проблема менеджера - підтримка консенсусу і єдності групи на основі спільної мети і групових цінностей.
2.
Для вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві соціальному працівнику потрібне застосування великої кількості принципів, які дозволяють оптимальним чином вибудовувати систему взаємозв'язків між працівником і керівником. Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом в організації:
принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом;
принципи, що визначають напрями розвитку системи управління персоналом.
Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.
Обумовленості функцій управління персоналом цілями виробництва - функції управління персоналом формуються і змінюються не довільно, а відповідно до потреб і цілей виробництва.
Первинності функцій управління персоналом - склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників і їх чисельність залежать від змісту, кількості і трудомісткості функцій управління персоналом.
Оптимальності співвідношення інтра- та інфрафункцій управління персоналом - визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції), і функціями управління персоналом (інфрафункцій).
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій - диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом на розвиток виробництва в порівнянні з функціями, спрямованими на забезпечення функціонування виробництва.
Потенційних імітацій - тимчасове вибуття окремих працівників не повинне переривати процес здійснення яких-небудь функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти імітувати функції вищестоящого, нижчестоячого співробітника і одного двох працівників свого рівня.
Економічності - припускає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження долі витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. У випадку якщо після проведення заходів по вдосконаленню системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, вони повинні перекриватися ефектом у виробничій системі, отриманим в результаті їх здійснення.
Прогресивності - відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним і вітчизняним аналогам.
Перспективності - при формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.
Комплексності - при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати усі чинники, що впливають на систему управління (зв'язки з вищестоящими органами, договірні зв'язки, стан об'єкту управління і так далі).
Оперативності - своєчасне ухвалення рішень по аналізу і вдосконаленню системи управління персоналом, застережливих або оперативно усуваючих відхилення.
Оптимальності - багатоваріантне опрацювання пропозицій по формуванню системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.
Простоти - чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому виключається спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву.
Науковості - розробка заходів по формуванню системи управління персоналом повинна грунтуватися на досягненнях науки в області управління і враховувати зміни законів розвитку громадського виробництва в ринкових умовах.
3.
Професія менеджера по персоналу є однією з наймолодших і досить затребуваних на ринку праці.
Питання управління персоналом, соціальній психології і життєвій філософії виявляються нерозривно пов'язаними. Проте ця сфера діяльності, як і будь-яка область, регулюється нормами професійної етики.
Професійна діяльність фахівців сфери управління персоналом є суспільно значимою діяльністю, сферою взаємної дії людини на людину, що викликає зміни в особі кожного з них. Особливості професійної діяльності включають необхідність високого рівня володіння спеціальними знаннями, розвитку етичної культури і професійно значимих особових якостей. Взаємодія з людьми є формою професійного існування, професійній реалізації менеджера по персоналу.
Нині проблема формування етичної культури фахівців, працюючих в системі «Людина -- людина», придбаває особливу актуальність. Збіднення (в умовах постіндустріального суспільства) духовності людини, дало негативні результати: знецінення багатьох духовно-моральних ідеалів, втрату справжніх цілей життя і морального обличчя людини, кризу суспільної свідомості. Педагогіка професійного утворення технократичної епохи успішно займалася проблемою інтелектуалізації процесу професійного навчання, створювала різні дидактичні системи вищої школи. Вона дала сучасному суспільству широку можливість для професійно-інтелектуального розвитку фахівців.
В цілому в структурі професійної компетенції менеджера по персоналу разом з когнітивним компонентом, таким, що відноситься до сфери знань, можна виділити мотиваційний, діяльнісний і соціально-психологічний компоненти, безпосередньо пов'язані з внутрішньою етичною культурою фахівця.
Так, мотиваційний компонент включає комплекс стосунків менеджера по персоналу до своєї професійної діяльності і професійних завдань; мотиви професійної діяльності; професійні цінності і професійно-особові ціннісні орієнтації фахівця.
Діяльнісний компонент виражається в дотриманні менеджером по персоналу професійно-етичних норм, якістю виконання професійних дій.
Одним з найбільш важливих є соціально-психологічний компонент, що включає комунікативність, адекватність міжособового сприйняття і взаємодії, уміння попереджати і вирішувати конфлікти.
Оскільки професійна діяльність менеджерів по персоналу відноситься до системи «Людина--людина» і припускає постійні контакти з іншими людьми (клієнтами, колегами, партнерами по бізнесу), при професійній підготовці цих фахівців велике значення має формування основ етичної культури.
Можна виділити наступні базисні положення, що стосуються етичної культури фахівців сфери управління персоналом :
- етична культура менеджера по персоналу характеризується багатофункціональністю і цілісністю;
- етична культура обумовлена тими ціннісними установками, які визначають життєдіяльність людини, відбиває особові особливості фахівця;
- етична культура менеджера по персоналу має діяльнісний характер, обумовлена особливостями і специфікою професії;
- процес формування етичної культури менеджера по персоналу динамічний, складається зі взаємозв'язку, послідовності, інтегрованості етапів.
Під етичною культурою менеджерів по персоналу розуміється рівень етичних знань, моральних принципів, моральних навичок, що проявляються в їх діяльності при роботі з клієнтами.
Етична культура фахівців у сфері управління персоналом знаходить конкретне вираження в активному втіленні цінностей моралі і етики у взаємовідносинах працівників підприємств з адміністрацією безпосередньо.
Етичні основи в професійній діяльності менеджера по персоналу формуються з тих світоглядних уявлень, моральних цінностей, які визначають професійну поведінку працівників сфери управління по персоналу і регулюють стосунки як між працівниками.
Етичні принципи пропонують менеджерові по персоналу освоїти такі стосунки між працівниками діючого підприємства, які вважаються в нашому суспільстві бажаними, схвалюваними, стимулюються сучасною практикою управління і тим самим полегшують трудовий процес, роблять його приємним і ефективним для обох сторін.
Етична культура менеджера по персоналу грає істотну роль у виконанні наступних функцій : професійно-регуляцією, соціокультурною (етнокультурною), професійно-комунікативною.
Оскільки етична культура менеджера по персоналу є показником його особистої і професійної культури, вона виконує функцію професійно-регуляції.
Діяльність по управлінню персоналом необхідно здійснювати з урахуванням принципів безпосередньої гармонії із специфічними, психологічними особливостями сприйняття кожної людини, зважаючи на відповідні закони, звичаї і традиції.
В процесі своєї професійної діяльності будь-який менеджер по персоналу щодня спілкується з багатьма людьми, які мають різні життєві цінності і установки, цілі, потреби, іноді і з різною ментальністю. Завдання менеджера по персоналу в цих умовах роботи являється необхідність зберігати толерантність по відношенню до кожного до нього що звернулося, незалежно від його соціального положення, релігійних і політичних переконань, національності.
Необхідність вироблення в професійній діяльності певних форм, способів і правил взаємодії і комунікації, що відповідають вимогам професійної етики, конкретної ситуації, а також регулювання своєї професійної, мовної поведінки відповідно до цих правил відбивається в професійно-комунікативній функції етичної культури.
У складі етичної культури менеджера по персоналу представлені взаємозв'язані підструктури: професійно-деонтологічна, комунікативно-перцептивна, інтерактивно-практична, професійно-акмеологічна.
Професійно-деонтологічна підструктура включає знання і уміння реалізовувати в повсякденній трудовій діяльності норми і правила взаємовідносин, взаємодії в особово-діловій комунікації; систему професійних ідеалів і цінностей. У професійно-деонтологічній підструктурі етичної культури менеджера по персоналу особливе місце займає система професійних ідеалів і цінностей.
У ціннісних орієнтаціях як би резюмується увесь життєвий досвід, накопичений особою в її індивідуальному розвитку. Цей компонент структури особи є деякою віссю свідомості, з точки, зору якої вирішуються багато життєвих питань, навколо неї обертаються помисли і почуття людини.
На думку І.Ф. Ісаєва, професійні цінності існують на різних рівнях: індивідуально-особовому; професійно-груповому і суспільно-професійному. Найбільш складною соціально-психологічною освітою є сукупність індивідуально-особових цінностей фахівця.
Професійні цінності в дослідженні І.Ф. Ісаєва представлені декількома групами:
- цінності-цілі (розкривають значення і сенс цілей професійної діяльності);
- цінності-засоби (розкривають значення і сенс способів, засобів здійснення професійної діяльності);
- цінності-стосунки (сукупність стосунків фахівця до себе як професіоналові, до колег, працедавців, професійної діяльності в цілому);
- цінності-значення (виявляють значення і сенс різних видів знань : соціокультурних, філософських, психолого-педагогічних, медичних, спеціальних -- для успішної реалізації професійної діяльності);
- цінності-якості (представлені різноманітною системою взаємозв'язаних індивідуальних, особових, комунікативних, статусно-позиційних, діяльнісно-професійних і зовнішньо-поведінкових якостей фахівця як суб'єкта професійної діяльності).
Таким чином, під професійно-деонтологічній компонентом етичної культури менеджера по персоналу ми розуміємо сукупність життєвих сенсів професіонала, що включають в ідеалі відношення до дотримання норм професійної етики як екзистенціальній самоцінності. Це відношення реалізується в повсякденній професійній поведінці фахівця, яка характеризується дотриманням професійно-деонтологічній принципів, правил, норм взаємовідносин з клієнтами і колегами.
Комунікативно-перцептивна підструктура полягає в умінні менеджера розуміти потреби і мотивації працівника; умінні слухати, демонструвати розуміння сенсу висловлювань контактора; умінні налагоджувати «зворотний зв'язок» з колегами і партнерами в ситуації особово-ділової комунікації; спостерігати і інтерпретувати вербальну і невербальну поведінку людини; знати і уміти враховувати статевовікові, етнокультурні особливості комунікації.
Ця підструктура пов'язана з високорозвиненою здатністю менеджера по персоналу «володіти собою», з емоційною стійкістю, яка проявляється в тому, наскільки терплячим і наполегливим є фахівець при здійсненні своїх задумів, наскільки характерні для нього витримка і самовладання навіть в самих несприятливих (стресових) ситуаціях, наскільки він уміє «тримати себе в руках, саморегулювання професійної поведінки в умовах негативних емоційних дій з боку інших людей.
Інтерактивно-практична підструктура етичної культури менеджера по персоналу включає володіння основами психолігвістики, соціолінгвістики; адекватне використання спеціально-професійних, психолого-педагогічних знань; правильна побудова монологічного і діалогічного, усного і письмового мовлення; уміння адекватно визначити професійно-мовну поведінка; уміння управляти особово-діловим спілкуванням.
Оскільки етична культура менеджера по персоналу реалізується в особово-діловій комунікативній взаємодії фахівця з працівниками підприємства і колегами, то інтерактивно-практична складова стає особливо значимою.
Тобто, важливим елементом етичної культури є освоєння менеджером по персоналу технології професійно-комунікативної взаємодії, технології професійного спілкування.
Професійно-акмеологічна підструктура етичної культури менеджера по персоналу полягає в умінні проводити самоаналіз проявів професійно-етичної культури в реальних ситуаціях професійної діяльності, адекватно оцінювати сильні і слабкі сторони професійної культури, професійної поведінки, усвідомлення необхідності роботи по самокорекції недоліків, особово-професійному саморозвитку, вибір індивідуальної техніки саморозвитку етичної культури.
Таким чином, етична культура менеджера по персоналу є системною характеристикою особи фахівця, яка включає :
1) культуру тактовної професійно-мовної дії (адекватний ситуації ділового спілкування тон, динаміка звучання голосу, темп, інтонація, грамотність побудови фраз, простота і ясність викладу думок, чітка аргументація, хороша дикція та ін.);
2) перцептивно-комунікативну культуру (самоврядування своїм психо-емоційним станом в процесі ділового спілкування; уміння «зняти зайву напругу» в професійній комунікації, бажання зрозуміти думки, потреби і мотивацію та ін.);
3) професійно-емоційну культуру (бажання, прагнення і уміння зрозуміти емоційний настрій співрозмовника, уміння проявити емпатію);
4) професійно-інтелектуальну культуру (гнучкість, аналітична, евристичність професійного мислення менеджера по туризму, внаслідок чого професійне спілкування з'являється як вид соціальної творчості).
4.