2) Функції менеджера по персоналу.

У своїй діяльності менеджер по персоналу керується:

- законодавчими і нормативними документами, що регламентують виробничо-господарську і фінансово-економічну діяльність підприємства;

- статутом підприємства;

- правилами трудового розпорядку;

- наказами і розпорядженнями директора підприємства і безпосереднього керівника;

- посадовою інструкцією.

На менеджера по персоналу покладаються наступні функції:

- Організація на підприємстві роботи з персоналом.

- Комплектування підприємства працівниками необхідних професій.

- Організація навчання персоналу, підвищення кваліфікації співробітників.

- Контроль за дотриманням норм трудового законодавства Російської Федерації в роботі з персоналом.

- Методична допомога керівникам підрозділів підприємства з усіх питань, пов'язаним з персоналом.

- Організація здорових і безпечних умов праці для підпорядкованих виконавців.

Для виконання покладених на нього функцій менеджер по персоналу зобов'язаний:

- Організовувати роботу з персоналом відповідно до спільних цілей розвитку підприємства і конкретних напрямів кадрової політики для досягнення ефективного використання і професійного вдосконалення працівників.

- Забезпечувати укомплектовування підприємства працівниками необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації.

- Визначати потребу в персоналі, вивчати ринок праці з метою визначення можливих джерел забезпечення необхідними кадрами.

- Здійснювати підбір кадрів, проводити співбесіди з тими, що наймаються на роботу, у тому числі з випускниками учбових закладів, з метою комплектування і штату працівників.

- Організовувати навчання персоналу, координувати роботу по підвищенню і кваліфікації співробітників і розвитку їх ділової кар'єри.

- Доводити інформацію з кадрових питань і найважливіших кадрових рішень до усіх працівників.

- Організовувати проведення оцінки результатів трудової діяльності працівників, атестацій, конкурсів на заміщення вакантних посад.

- Спільно з керівниками структурних підрозділів брати участь в ухваленні рішень з питань найму, перекладу, просування по службі, пониження на посаді, накладення адміністративних стягнень, а також звільнення працівників.

- Розробляти систему оцінки ділових і особових якість працівників.

- Консультувати керівників різних рівнів з питань організації управління персоналом.

- Брати участь в плануванні соціального розвитку колективу, вирішенні трудових суперечок і конфліктів.

- Складати і оформляти трудові договори і контракти, вести особисті справи працівників і іншу кадрову документацію.

- Здійснювати керівництво підпорядкованими співробітниками.

Планування майбутніх потреб в кваліфікованому персоналі. Планування здійснюється в три етапи.

При плануванні спочатку доцільно оцінити існуючих працівників. Треба з'ясувати, який об'єм робіт виконує один працівник, з якою якістю? Які заходи потрібно зробити, щоб змінити при необхідності стан справ, зробити перестановки, перерозподілити обов'язки і повноваження, тобто оптимізувати роботу вже наявного персоналу. Для оцінки якості праці працівників іноді застосовуються спеціальні системи інвентаризації, які реєструють інформацію, стосовно придбання працівниками нових навичок.

Далі важливим етапом планування є прогнозування. Які фахівці будуть потрібні і коли? Згідно з цілями і завданнями організації визначаються майбутні потреби в працівниках. Якщо організація збирається незабаром відкривати ще один підрозділ, то доцільно замислитися про набір потенційних кандидатів вже зараз. Обов'язково враховуються зміни в зовнішньому середовищі, оскільки зовнішнє середовище робить вплив на організацію, на її роботу.

Визначившись з потребами, можна розробляти план їх задоволення. План повинен містити усі заходи, необхідні для набору, найму, навчання, просування для досягнення поставлених цілей і задоволення прогнозованих потреб.

При плануванні, окрім цілей організації і програм по їх виконанню, необхідно враховувати ще такий чинник, як Законодавство. Воно обумовлює умови найму і звільнення, умови праці (техніка безпеки), мінімальний розмір оплати праці і т. д.

Перш ніж почати процес набору, менеджерові треба чітко визначити майбутні обов'язки працівника. Інакше є ризик найняти працівника, особисті і професійні якості якого не зовсім або зовсім не відповідають потрібним. Менеджер повинен детально вивчити, які функції працівникові доведеться виконувати, яка освіта треба для цього мати, які навички? Важливими також являються і психологічні характеристики потенційного працівника.

Аналіз може бути проведений за допомогою спостережень за працівником і реєстрації усіх виконуваних ним функцій, можна просто провести співбесіду з працівником (нехай він сам розповість про свою роботу) або попросити працівника заповнити анкету, в якій він опише свої основні обов'язки і права, функції, які він виконує.

Після проведення аналізу змісту роботи майбутнього працівника, створюється посадова інструкція, в якій вказуються основні обов'язки, які треба виконувати, навички і уміння, якими треба володіти, а також права, які має працівник.

1.2.

Набор менеджером персоналу

Набор є створенням певного резерву на плановані посади, як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела - це і кадрові агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, вже працюючим на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий спосіб являється не лише дешевим, але і дає можливість працівникам прийняти участь в рішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, вже працюючі на певних посадах, але більші здібності, що мають, ніж можуть проявити в даний момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не доводиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації. Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тому, що в організацію не поступають нові люди зі свіжими поглядами і ідеями і це може привести до застою.

Основною проблемою при наборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи очікуванням кандидата. Слід докласти усі зусилля, щоб як можна ближче ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і збільшення задоволеності роботою у службовців.

При відборі кадрів керівництво відбирає із створеного в ході набору резерву кандидатів, які найбільш підходять для роботи в організації. Використовують такі методи відбору : співбесіди, тестування, випробування, створення центрів оцінки кандидатів, в яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. У таких центрах кандидати випробовуються за допомогою ігор, їм пропонуються конкретні ситуації для виявлення у них здібностей до ухвалення рішень і так далі. Центри оцінки є дорогим методом відбору і тому вони створюються тільки на великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здібності людини, оцінювати його по першому враженню, порівнювати його якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправильної оцінки слід готуватися до співбесіди. Треба вивчити детально обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для усіх кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять набагато точніші результати.

1.3.

Професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі

Працівник, що приходить в організацію може має вже накопичений досвід, систему поглядів і своє бачення роботи в цій організації. Починаючи трудову діяльність на новому місці, працівник поступово адаптується в організації. При прийомі на роботу керівник повинен проінформувати кандидата про прийняті норми поведінки, як професійної, так і неформальної. Далі в ході спілкування і співпраці з колективом працівник бачить відношення до роботи колег, неформальні зв'язки і впливи. Таким чином, він поступово переймає систему норм і звичаї, починає розуміти, чого чекає від нього організація і яка його роль тут. Обов'язок керівника - допомогти працівникові адаптуватися на новому місці, проводити навчання необхідним навичкам, співбесіди на тему, що розуміється під ефективною роботою.

Підготовка кадрів є навчанням працівників навичкам, необхідним для ефективнішої роботи, підвищення продуктивності праці для досягнення цілей організації. Значення навчання персоналу загальновизнано. Навчання потрібно не лише при вступі людини в організацію, але і при перекладі на нову посаду або просуванні, при дорученні працівникові нових видів роботи, а також, якщо при перевірці встановлено, що працівникові бракує певних навичок або знань для роботи, яку він виконує. Чим більшу кваліфікацію має персонал організації взагалі, тим вище загальна продуктивність праці.

Щоб навчання приносило високі результати, працівники що навчаються мають бути мотивовані. Вони повинні розуміти, для чого вони навчаються, як це відіб'ється на їх подальшій роботі. Організація, у свою чергу, повинна створити сприятливі умови для тих, хто навчається (заохочення, підтримка). Навчання повинне складатися не лише з теоретичних знань, але і практичних навичок, які можна набути на конкретному місці в організації.

Оцінка трудової діяльності. Коли працівник вже приступив до роботи, адаптувався в колективі, отримав належну професійну підготовку, треба час від часу оцінювати ефективність його праці. Краще всього це робити індивідуально з кожним працівником шляхом проведення співбесід. Спочатку треба повідомити працівника, чого саме чекає від нього організація, визначитися, як саме треба поводитися працівникові, які нормативи він повинен виконувати, яких навичок набути. Краще всього як можна конкретніше визначити поведінку працівника в організації.

Оцінка трудової діяльності служить для таких цілей:

Адміністративні функції. Оцінка допомагає визначити працівників, у яких є потенціал для виконання складніших і значніших обов'язків, що зазвичай пов'язане з перекладом на більш високі посади. Якщо ж в результаті оцінки з'ясувалося, що працівник не справляється або недостатньо добре справляється зі своїми обов'язками, треба разом з працівником обговорити, в чому причина його незадовільної роботи, намітити з ним шляхи виходу з цієї ситуації, а, якщо і після цього ситуація не змінилася, то перевести його на таку посаду, де його здібності приноситимуть користь, т. е. знизити працівника на посаді. Коли ж усі вищеописані прийоми не працюють, працівник працює неефективно і усі можливості виправлення ситуації не призводять до поліпшення, такий працівник має бути звільнений.

Інформаційні функції. Працівники дізнаються в процесі оцінки не лише результати своєї праці, але і свої сильні і слабкі сторони, напрями, в яких їм треба працювати і удосконалювати свої навички.

Мотиваційні функції. В процесі оцінки виявляються працівники, які особливо добре справляються зі своїми обов'язками. Навіть якщо таких працівників неможливо перевести на привабливішу посаду (у них немає такого потенціалу або з іншої причини), вони все одно заслуговують винагороду. Така винагорода надає працівникові упевненість в собі, стимулює самоповагу, підштовхує до ще ефективнішої праці, іншими словами сильно мотивує до позитивної поведінки.

Якщо результати оцінки повідомляються працівникові не як критика, а як інформація, яку вони може обговорити з начальством, не приймаючи оборонної позиції, то ця інформація завжди робить позитивний вплив на роботу персоналу.

1.4.