Комутантна стратегія

Характерні риси підприємств-комутантів (сірих мишей):

1. як правило, це дрібний бізнес;

2. діяльність підприємств спрямована на задоволення локального (бензоколонка чи аптека у невеликому місті), нестандартного вузькогрупового (ресторан японської кухні, магазин спорттоварів) чи навіть індивідуального попиту (перукарні, салони краси), який не цікавить віолентів, патієнтів та експлерентів;

3. висока гнучкість економічної діяльності, здатність швидко змінювати основні параметри послуг чи продукції у відповідь на зміни попиту;

4. середній рівень конкуренції;

5. повна відсутність витрат на НДДКР;

6. якість послуг чи продукції – середня;

7. в більшості випадків відсутні як збутова мережа, так і реклама.

Фірми-комутанти активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, проявляють схильність до імітаційної діяльності та до організації нових послуг на основі нових технологій.

Динаміка розвитку комутантів включає зародження компанії, зрілість і спад. На стадії зрілості виділяють два типи комутантів:

1. комутанти традиційного типу (здійснюють реалізацію приватних замовлень по доступним цінам);

2. компанії – «клон-мейкери».

В більшості випадків комутанти другого типу («клон-мейкери») віддають перевагу франчайзингу. Франчайзинг (фр. franchissage — пільга, привілей) — це форма співпраці між юридично та фінансово незалежними сторонами, в рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє відомою торговою маркою, ноу-хау та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) користуватися цією системою на певних умовах.

В ролі франчайзі часто (особливо в сфері послуг) виступає підприємство-комутант.

Вигода для франчайзера полягає в тому, що він виходить на іноземний ринок із мінімальними витратами. Основні ризики несе франчайзі. Однак франчайзі краще знає місцевий ринок, що дозволяє йому мінімізувати витрати, пов’язані із його дослідженням, і завдяки цьому продавати товар за ціною, в 1,5-2 рази меншою, ніж це робив би франчайзер. Вигода для франчайзі полягає в тому, що він може здійснювати свою діяльність під торговою маркою свого партнера, часто також користуючись його специфічними знаннями в сфері виробництва певного товару.

Приклад. Нідерландська торгова марка Mexx – виробник одягу, аксесуарів, парфумерії – на умовах франчайзингу створює фірмові магазини по усьому світу. Підприємства-комутанти виступають в якості франчайзі і безпосередньо організовують торгівлю на місцях.

4.3.2. Конкурентні стратегії відповідно до ситуації в галузі

Науковці виокремлюють наступні галузеві ситуації:

1. нові галузі;

2. швидкозростаючі галузі;

3. галузі у стадії зрілості;

4. галузі в стані стагнації і спаду;

5. роздроблені галузі;

6. галузі на рівні міжнародної економіки.

В залежності від того, в якій із цих ситуацій діятиме підприємство, пропонуються різні конкурентні стратегії, які, так чи інакше, спираються на одну із трьох основних стратегій конкуренції М. Портера:

1. стратегію диференціації – передбачається пропонування ринку товару (послуги), який суттєво відрізняється від аналогічної продукції конкурентів за своїми якісними характеристиками, і на цій основі завоювання якомога більшої частки ринку;

2. стратегію найменших сукупних витрат – передбачається пропонування ринку товару із найнижчою ціною за рахунок мінімізації витрат, і на цій основі завоювання якомога більшої частки ринку;

3. стратегію фокусування – передбачається спеціалізація підприємства на задоволенні потреб певної групи споживачів, відмінних від більшості інших учасників ринку, і на цій основі створення ринкової ніші.

Нові галузі в більшості випадків непривабливі для старих великих підприємств через свою ризикованість. Тому тут, як правило, діють нові підприємства. Це або експлеренти (якщо виробляється принципово новий товар), або комутанти (якщо на національний ринок «впроваджується» новий, невідомий йому товар чи послуга міжнародної компанії шляхом франчайзингу). На цьому етапі підприємства, як правило, знаходяться в стадії організації, залучення персоналу, будівництва, придбання нового обладнання.

Підприємства, які діють в нових галузях, звичайно одразу орієнтуються на стратегії або диференціації, або найменших витрат. Стратегія фокусування припустима лише у випадках коли підприємству бракує коштів на боротьбу за якомога більшу частку ринку, або ж якщо в галузі багато технологічних досягнень, які неможливо одразу засвоїти, а тому доцільно зайнятись пошуком ніші та закріпленням в ній на тривалий період.

Якщо підприємство діє у швидкозростаючій галузі, то тоді рекомендується скористатись однією із наступних стратегій:

1. управління бізнесом в інноваційній манері;

2. пошук нових груп споживачів і територіальних ринків;

3. швидке і адекватне реагування на появу нових технологій;

4. підготовка до моменту проникнення в галузь віолентів.

Управління бізнесом у інноваційній манері передбачає, що підприємство випереджає конкурентів у сферах дослідження ринку, модифікації товару відповідно до його потреб, взаємодії із постачальниками, посередниками і науково-дослідними організаціями. Тобто підприємство першим за конкурентів пропонує споживачам товар потрібного їм рівня якості, зокрема, дизайну, стилю тощо. Активне вивчення постачальників та посередників дозволяє встановити надійні зв’язки із найкращими з них. Співпраця із науково-дослідними організаціями надає можливість визначати найбільш оптимальні технології виробництва товару. Завдяки всім цим заходам підприємство займає лідируючі позиції в галузі.

Пошук нових груп споживачів і територіальних ринків передбачає проведення агресивної рекламної та цінової політики, спрямованої на розширення своєї частки ринку, а також створення модифікацій свого товару відповідно до потреб нових груп споживачів.

Швидке і адекватне реагування на появу нових технологій є важливим, оскільки впровадження всіх підряд технологічних новинок, які з'являються, є дуже коштовним. Доцільніше сформувати на підприємстві групу спеціалістів, які б відстежували появу нових техніки та технологій, а також займалися відбором найбільш підходящих з них. Або ж для цих цілей можна працевлаштувати на підприємстві окремого висококваліфікованого спеціаліста з інновацій. Подібні заходи дозволять постійно забезпечувати високу конкурентоспроможність виробництва без перевитрат на впровадження нових досягнень НТП.

Підготовка до моменту проникнення в галузь віолентів є актуальною для підприємств швидкозростаючих галузей. Після того, як ринок нового товару (послуги) зміцнів, відповідна галузь стає менш ризикованою і більш привабливою для старих потужних компаній загальнонаціонального чи міжнародного рівня. В першу чергу це «могутні слони» - різновид віолентів, менш схильний до ризиків і більш – до диверсифікації. Тому підприємства, які перебували в новій галузі з самого початку, мають обдумати методи захисту від перспективи появи нових могутніх конкурентів.

Галузі у стадії зрілості характеризуються скороченням темпів зростання. Для підприємств, що діють в цих галузях, науковці рекомендують використання наступних стратегій:

1. оптимізація обслуговування;

2. збільшення обсягів продаж існуючим споживачам;

3. скорочення параметричного ряду;

4. модернізація виробничого процесу;

5. посилення уваги зниженню витрат;

6. вихід на міжнародні ринки.

Стратегія оптимізації обслуговування виходить з того, що всі виробники, які залишилися в галузі в період її зрілості, вже пропонують товари з найкращим для покупців набором характеристик. Це обмежує можливості його модифікації. Тому споживачі все більше уваги звертають на рівень обслуговування. Дана стратегія передбачає, що саме шляхом встановлення оптимального співвідношення ціни і рівня обслуговування підприємство може перемогти своїх конкурентів.

Збільшення обсягів продаж для клієнтів може здійснюватися шляхом:

1. пошуку нових можливостей застосування товару (наприклад, просування ідеї про використання дитячого шампуню усіма членами родини);

2. спонукання до більших обсягів вживання товару (наприклад, в рекламі протикарієсної жувальної гумки пропонується одночасне споживання двох подушечок);

3. стимулювання до зростання обсягів закупок товару (в т.ч. шляхом надання знижок чи безоплатних подарунків).

Скорочення параметричного ряду є актуальним для підприємств із глибоким асортиментом продукції. Тривале виробництво одного і того ж виробу дозволяє досягати певної економії на витратах фірми, тому скорочення асортименту в даному випадку є бажаним. Ті ж модифікації товару, які погано продаються, приносять підприємству незначні прибутки і навіть збитки. Необхідно скоротити асортимент продукції до декількох найбільш прибуткових різновидів товару, усунувши ті його модифікації, які не користуються значним попитом населення.

Модернізація виробництва підприємства, яке вже тривалий час діє на ринку, може давати чотирьохкратний ефект:

1. скорочення витрат електроенергії, сировини, людської сили, що з часом сприятиме зменшенню собівартості, а значить, і ціни продукції;

2. поліпшення контролю якості продукції;

3. збільшення можливостей щодо модифікації існуючої продукції;

4. скорочення термінів між розробкою товару та виходом його на ринок.

Посилення уваги зниженню витрат передбачає:

1. переговори із постачальниками щодо зниження цін на їх продукцію;

2. перехід на використання більш дешевих матеріалів чи компонентів;

3. ліквідація або злиття ряду підрозділів підприємства, утримання яких після завершення етапу зростання галузі вже не є актуальним;

4. оптимізація чисельності персоналу;

5. активізація збутової діяльності з метою збільшення обсягів реалізації продукції і отримання на цій основі можливостей для зниження собівартості продукції (постійних витрат на одиницю продукції, економії на масштабі).

Вихід на міжнародні ринки стає актуальним після довгострокового сповільнення темпів зростання галузі. Необхідно визначити, на ринках яких країн має місце зростання попиту на той вид товару, який виробляється фірмою. Зростання зусиль на міжнародній діяльності є особливо доцільним, якщо підприємство вже має певний досвід в цій сфері або ж його продукція вже відома за кордоном.

До основних помилок компаній при визначенні стратегії в період зрілості галузі відносяться:

1. вибір чогось середнього між стратегіями диференціації, найменших сукупних витрат та фокусування;

2. нехтування міцними конкурентними позиціями заради миттєвого прибутку;

3. занадто повільна реакція на зміну цін;

4. залучення великих виробничих потужностей при уповільненні темпів зростання галузі;

5. великі витрати на маркетингові засоби із збільшення продаж.

Галузі в стані стагнації і спаду характеризуються меншими темпами зростання попиту, ніж в середньому по економіці, або ж взагалі – його падінням. Тому підприємству доцільно використати одну із стратегій:

1. збору врожаю;

2. фокусування на сегментах, що зростають;

3. диференціація на поліпшеній якості;

4. скорочення витрат на фоні зростання продуктивності.

Стратегія «збору врожаю» передбачає скорочення асортименту до декількох найбільш прибуткових найменувань товару, мінімізацію капіталовкладень в дане підприємство, орієнтація лише на короткострокові перспективи, які дають можливість отримати максимальний обсяг готівки за короткий період часу. Згодом підприємство має бути продане або ліквідоване. Очікується, що власник бізнесу, отримавши кошти, намагатиметься розпочати діяльність в іншій, більш прибутковій сфері.

Стратегія фокусування на сегментах, що зростають, виходить з того, що ринок складається з великої кількості сегментів. Якщо галузь перебуває в стадії стагнації або спаду, в ній все рівно можуть виявитись сегменти, які зростають більшими темпами, ніж інші. Тому підприємству саме на ньому доцільно сконцентрувати зусилля, адаптувавши діяльність під його вимоги.

Стратегія диференціації на поліпшеній якості полягає в тому, що підприємство здійснює певну інновацію, яка дозволяє підвищити якість товару і на цій основі зробити його привабливішим для споживачів. В результаті або пожвавлюється попит на ринку даного виду товару, або ж виокремлюється сегмент споживачів, відданих товару саме даної фірми. Конкурентам, щоб досягти аналогічних результатів, треба не тільки впровадити аналогічні інновації, але й також ще провести рекламні заходи, щоб відвернути увагу покупців від продукції даної фірми, що в умовах стагнації (спаду) галузі досить важко.

Стратегія скорочення витрат на фоні зростання продуктивності полягає у тому, що підприємство відмовляється від недостатньо прибуткових найменувань товарів, оптимізує свої канали збуту (відмовляючись від дрібних та дорогих посередників), оптимізує внутрішні процеси, посилюючи роль прибуткових видів діяльності з ланцюжка цінностей.

До основних помилок компаній, які діють в таких галузях:

1. залучення до виснажливої і збиткової конкурентної боротьби;

2. занадто швидке вилучення з обороту вагомої частини готівки;

3. пасивне очікування того, що справи в галузі підуть на краще.

Роздроблені галузі – це галузі, які складаються з сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм на фоні відсутності визнаного покупцями лідера, який володів би значною часткою ринку. Як правило, це галузі сфери послуг. Основні конкурентні стратегії тут будуються на стратегіях диференціації та фокусування. До них відносяться:

1. створення і експлуатація типових умов;

2. спеціалізація на виді товару або послуг;

3. збільшення вигод споживача шляхом інтеграції;

4. спеціалізація на типі споживача;

5. фокусування на обмежених географічних районах.

Стратегія створення і експлуатації типових умов використовуються фірмами, які здійснюють свою діяльність в різних географічних районах. Передбачається будівництво типових зручно розташованих приміщень та доведення до досконалості процесу функціонування цих точок. Цією стратегією користуються, зокрема, ресторани McDonalds та супермаркети METRO.

Стратегія спеціалізації на виді товару або послуги вигідна за умови наявності великої різноманітності моделей товарів чи значної кількості різновидів певної послуги. Прикладом цієї стратегії може бути спеціалізація окремих майстерень по ремонту автомобілів на ремонтів трансмісій, кузовів; спеціалізація окремих програмістів на «лікуванні» комп’ютерів від вірусів або ж на продажу та встановленні програмного забезпечення тощо.

Стратегія збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції передбачає вертикальну інтеграцію підприємства: «вперед» - приєднання чи об'єднання із посередниками та сервісними організаціями, чи «назад» - приєднання чи об'єднання з постачальниками сировини. Це дозволяє більш вільно проводити цінову політику, за необхідності здешевлюючи товар. Також можна підвищити привабливість продукції підприємства шляхом надання певних сервісних послуг. Наприклад, гарантійний ремонт комп’ютера протягом року після його придбання.

Стратегія спеціалізації на типі споживача передбачає, що фірма знаходить і концентрує увагу на обслуговуванні тих споживачів, які не борються за надання знижок (оскільки розуміють, що розмір знижки буде невеликим або ж розмір покупки є незначним), менш чутливі до зміни цін чи зацікавлені в унікальних властивостях товару. Наприклад, на книжковому ринку – спеціалізація окремих продавців на продажу науково-публіцистичної літератури, присвяченій озброєнню та уніформі військових різних епох.

Стратегія фокусування на обмежених географічних районах передбачає здобуття підприємством вигоди за рахунок концентрації та максимальному використанні ресурсів на обмеженій території, що сприяє більшій впізнаваності торгової марки, кращій насиченості рекламою тощо. Як правило, до цієї стратегії вдаються деякі магазини та банки, які функціонують в обмеженому географічному регіоні, маючи там безліч філіалів.

Конкурентні стратегії на міжнародних ринках повинні чітко відповідати ситуації, що складається. Особливу увагу слід приділити тому, наскільки смаки і переваги споживачів, збутові канали, перспективи зростання, рушійні сили і тиск конкурентів на світовому ринку відрізняються від умов національного ринку; яким є рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торгової політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції. Існують наступні стратегії діяльності фірми на світовому ринку:

1. франчайзинг;

2. експортна;

3. багатонаціональна;

4. глобальна.

Франчайзинг – передача іноземним фірмам права на використання її власних технологій або на виробництво і розповсюдження її продукції (в цьому випадку доходи від міжнародної діяльності рівні розміру отримуваних за угодою роялті). Сутність франчайзингу ми розглядали вище.

Експортна стратегія полягає в тому, що підприємство зміцнює національне виробництво і здійснює вивіз товарів на зарубіжні ринки із використанням як власних, так і контрольованих іноземними компаніями збутових каналів.

Багатонаціональна стратегія полягає в тому, що підприємство відкриває філії та дочірні підприємства у зарубіжних країнах. Здійснюється розробка особливої стратегії для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність. Тобто в кожній країні чи географічному регіоні використовується своя окрема реклама даного товару, можуть продаватись окремі його модифікації, прилаштовані під смаки місцевого населення тощо. Стратегія краще підходить для галузей, де переважає багатонаціональна конкуренція. Перевага стратегії – відповідність місцевим умовам країни. Недоліком стратегії є те, що нема тісної стратегічної координації по країнах і недостатньо пов'язана з конкурентними перевагами підприємства.

Глобальна стратегія – підходить переважно для галузей, що конкурують на світовому рівні. Стратегія одноманітна в різних країнах (однакова реклама, ідентичний товар і т.д.), що дозволяє фірмі концентруватися на забезпеченні конкурентної переваги як над міжнародними, так і над внутрішніми конкурентами [3, с. 159-181; 6; 22].