Санкт-Петербургская государственная Академия театрального искусства

Продюсерский факультет

Курсовая работа в преддипломном семинаре на тему

«Опыт разработки стратегических планов развития

в современном российском театре»

Студентки V курса

Дневного отделения Каргапольцевой А.В.

Санкт-Петербург 2012

Стратегическое планирование играет существенную роль в решении стратегических задач любой организации. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В основе стратегического планирования и управления лежат три ключевых момента: анализ явлений и процессов, происходящих в прошлом и настоящем, ориентация на будущее, способы достижения желаемого результата.

Будучи востребованным в бизнесе, стратегическое планирование все больше и больше входит в сферу культуры. Принципы, на которых базируется стратегическое планирование в области бизнеса, применимы и для сферы культуры в общем, и для театра в частности: научность в сочетании с элементами искусства (использование научных данных в комплексе с импровизацией, позволяющей найти индивидуальный подход к ситуации), целенаправленность стратегического управления (постоянная ориентация на выполнение глобальной цели организации), гибкость стратегического управления (возможность внесения корректив в планы и программы, утвержденные ранее), единство стратегических планов и программ (согласованность стратегических решений разных уровней), создание необходимых условий для реализации стратегии (к примеру, формирование репертуара, сильной организационной структуры, разработка системы мотивации и др.).

В данной работе будут описаны и проанализированы концепции развития Государственного академического Большого театра России, Московского Музыкального театра им.К.С.Станиславского и Вл.И.Немировича-Данченко, Большого театра кукол, Российского государственного академического театра драмы им.А.С.Пушкина (Александринский театр). Выбор этих театров не случаен. В каждом из них создание концепции, формулировка миссии и определение целей связано в первую очередь со сменой руководителя театра. В Большом театре – А.Г.Иксанов, в Музыкальном театре Станиславского – В.Г.Урин, в Большом театре кукол – Р.Р.Кудашов, в Александринском – В.В.Фокин. Причем, в первых двух случаях это директор (компетентный в первую очередь в экономических и финансовых вопросах), в остальных – художественный руководитель или главный режиссер (компетентный в творческих вопросах).

1. Государственный академический Большой театр России

Большой театр – яркий пример стратегического планирования. С приходом в театр А.Г.Иксанова в должность генерального директора в Большом началась «новая жизнь». Михаил Швыдкой говорит об этом так: «Иксанов возглавил театр в безусловно сложный момент его развития. Нужно было возродить престиж Большого театра, вернуть доверие публики, и не только российской, добиться признания коллег из ведущих оперных театров мира»¹. Поэтому было решено создать творческую и организационно-экономическую стратегию на следующие пять лет, продумать механизмы ее реализации, и в первую очередь определить миссию театра, цели и задачи.

Сформулированная миссия звучит так: «Большой театр – главный национальный театр России, носитель традиций российской и один из центров мировой музыкальной культуры, осмысливающий классическое наследие в свете духовных запросов обновляющегося российского общества, способствующий развитию музыкального театра России». ² Большой театр действительно считается главным музыкальным театром России (причем в большей степени такое мнение существует за рубежом), который носит традиции русского искусства и развивает музыкальный театр. Генеральный директор говорит об этом так: «Смысл сохранения традиции не менее важен, чем развитие в Большом новых течений и направлений. В противном случае мы окажемся просто музеем»¹.

Так как миссия – это сверхзадача театра, его предназначение, то следующим этапом стал выбор и формулировка целей, способствующих реализации выбранной стратегии. Цели были разделены на 2 направления: творческие (создание концепции творческого развития театра, обновление репертуара, привлечение звезд мировой музыкальной культуры к сотрудничеству, активизация гастрольной деятельности, активизация просветительской деятельности и др.) и организационно – экономические (поиск новых источников финансирования, совершенствование структуры управления, укрепление имиджа театра и др.)². В данном случае эти два направления взаимосвязаны, к примеру активизация гастрольной деятельности невозможна без привлечения дополнительных источников финансирования, привлечение молодых исполнителей невозможно без разработанной системы мотивации и хорошей оплаты труда. В связи с тем, что Иксанов – менеджер, а не режиссер и даже не артист (тем более музыкального театра), основу художественной политики составлял механизм привлечения в Большой театр выдающихся деятелей в области музыкального театра во всем мире для сотрудничества: «Конечно, я никакой не творец с формальной точки зрения; я не режиссер и не создаю спектакли. Но творю нечто другое – процесс жизни театра, то есть формирую условия, чтобы творцы могли работать на искусство»³.

Основная задача в достижении творческих целей была – выбор художественных руководителей основных творческих подразделений театра (опера, балет, оркестр, хор, миманс). Как говорит сам Иксанов: «Когда Геннадий Николаевич ушел, ситуация поменялась, и от меня уже зависело, кто будет музыкальным руководителем, художественным руководителем балета, с кем я буду работать. Вся тяжесть этой ответственности постепенно переложилась на мои плечи»¹. 

Был проведен анализ внутренней среды по методике, разработанной исследователями в области экономики театра. Эта методика включала такие направления анализа, которые позволяли определить достоинства и недостатки существующей репертуарной политики, производственной и эксплуатационной деятельности, структуры управления, маркетинговой стратегии и др.²

На основе проведенного анализа, с целью следования миссии театра, руководством были выбраны следующие задачи по направлениям формирования репертуара и эксплуатационной деятельности: пропорциональность в соотношении оперных и балетных спектаклей в репертуаре и прокате, диспропорциональность в соотношении русской и зарубежной оперы в сторону первой. Проведенное исследование в 2004 году подтверждает реализацию данной стратегии³

Таблица 1