5.8. Консультативні послуги як джерело інформації

Надзвичайно важливим джерелом інформації, особливо у підприємництві, є консультативні послуги, або консалтинг. Останній являє собою забезпечення клієнта спеціалізованими знаннями, про­фесійними навичками та іншими ресурсами, що дають змогу оптимі-зувати фінансово-економічне становище клієнта в межах чинного за­конодавства.

Потреба у сторонніх консалтингових послугах, як і потреба у будь-якому зовнішньому джерелі інформації, виникає тоді, коли суб'єкт або не в змозі власними силами розв'язати проблему, що по­стала перед ним, або самотужки це йому невигідно робити з якихось причин, перш за все економічних.

Практика свідчить, що в ролі консультантів можуть виступати як консультанти-сумісники, так і спеціалізовані консультанти. До пер­шої категорії належать усі сторонні фахівці, в яких консультаціями супроводжується надання клієнтам певних товарів і послуг, які виз­начають спеціалізацію даної організації. Прикладами тут можуть слугувати консультативно-кадрове супроводження поставок під ключ ліній якогось технічного обладнання, професійна діяльність банківських службовців, працівників інших фінансових установ тощо. До категорії спеціалізованих консультантів належать спеціа­лізовані фірми або окремі фахівці, для яких консалтингова діяльність є основним, а часто і єдиним видом професійної діяль­ності. Поглиблення суспільного поділу праці на сучасному етапі призвело до формування, передусім у розвинених країнах, розгалу­женої мережі суб'єктів, що спеціалізуються у наданні широкого спек­тра різноманітних консалтингових послуг. Так, класифікація консал­тингових послуг, наведена у Європейському довіднику-вказівнику консультантів з управління, містить 104 види послуг, об'єднаних у

101

вісім груп: загальне управління, адміністрування, фінансове управ­ління, управління кадрами, маркетинг, виробництво, інформаційна технологія та спеціалізовані послуги. В одну групу входить від 7 до 20 видів послуг. Наприклад, до консалтингової групи "загальне управлін­ня" належать такі види послуг, як оцінка бізнесу, управління іннова­ціями, приватизація, кризове управління, управління якістю та ін. По групі "фінансове управління" аналізуються системи обліку, оподатку­вання, оцінюються капітальні витрати та розглядається процедура банкрутства. А в категорію "спеціалізовані послуги" входять юридич­ний, інженерний, екологічний консалтинг тощо [126, с. 8-10].

Як правило, професійні консультанти і особливо консалтингові фірми надають своїм клієнтам певний спектр взаємопов'язаних видів послуг. Це дає змогу клієнтам економити час і кошти на отримання необхідних їм знань та іншої інформації, а консалтинговим фір­мам — знижувати виробничі витрати та підвищувати прибутковість власного бізнесу. Подібна спеціалізація надає переваги перш за все великим фірмам, де працює багато фахівців. Саме поєднання фахівців різного, але водночас і суміжного профілю, забезпечує мож­ливість маневру консультативними послугами як комплексним дже­релом інформації. Причому, як свідчить досвід, у практиці постра­дянського консалтингу вже сформувались більш-менш усталені варі­анти поєднання різних видів послуг, які надаються однією й тією ж фірмою. Так, надання послуг у сфері господарського права органічно поєднується із податковим консалтингом, що нерідко супроводжуєть­ся оціночною діяльністю та наданням послуг у галузі фінансового уп­равління. Ще одним досить усталеним набором консультативних по­слуг є поєднання послуг у сфері інформаційних технологій (розробка, системна інтеграція, управлінський консалтинг) із консалтингом в га­лузі стратегічного планування та організації виробництва товарів і послуг [81; 142; 143].

Перевага консультативних послуг у порівнянні з іншими джерела­ми інформації полягає в тому, що вони зорієнтовані на індивідуальні потреби конкретних споживачів і дають змогу їм отримувати не про­сто інформацію, а необхідні знання за рахунок залучення додатково­го професійного потенціалу консультантів. Так, джерелами інфор­мації для попередньої діагностики проблеми клієнта є внутрішня до­кументація клієнта, оприлюднені матеріали клієнтської організації, спостереження та бесіди, інформація про клієнта супротивних орга­нізацій, матеріали консалтингових фірм тощо. І саме від професіо-

102

налізму консультантів залежить якість нових знань, отриманих у ре­зультаті обробки перелічених та інших джерел інформації.

Кінцевим документом консультування є підсумковий звіт, що, як правило, поєднується з додатковими усними поясненнями консуль­танта. Інформація звіту не повинна повторювати матеріали попе­редніх проміжних звітів. Зміст звіту має охоплювати нещодавно ви­явлені факти або встановлені нові зв'язки відомих фактів, розв'язан­ня проблем, аргументи. Підсумковий звіт має бути структурований таким чином:

• вступ (мета консультування та викладення початкової проблематики);

• стислий звіт робіт із зазначенням наданих проміжних звітів, ре­зультатів роботи, описанням ходу впровадження змін і рекомендацій щодо підтримки нового стану організації;

• додатки.

Композиція основної частини звіту залежить від специфіки клієнтської організації та проблем, які розв'язуються.

Поряд із перевагами використання консультативних послуг може створювати для потенційних і реальних споживачів певні проблеми. Справа не лише у відносно вищій вартості консалтингу в порівнянні з іншими джерелами інформації. Попри всі юридичні та етичні обме­ження, не виключена можливість використання певними консультан­тами у своїх інтересах конфіденційної інформації клієнтів, що загро­жує останнім значними втратами. Тому потенційні споживачі по­винні обрати найкращу для них модель консультування. Останні розрізняються між собою ступенем участі й зусиль зовнішніх кон­сультантів і персоналу клієнтської організації на кожному етапі кон­сультаційного процесу (діагностика проблеми, розробка плану кон­сультаційних заходів і впровадження запропонованих змін). Так, якщо модель "експерт — клієнт" характеризується залученням кон­сультантів тільки на етапі розробки консультаційних рекомендацій, що дає змогу певним чином мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і строк перебування консультанта в організації клієнта, то модель "співробітництво" передбачає взаємодію клієнта і кон­сультанта на всіх етапах процесу консультування. Причому саме спільна робота дає змогу розширити компетенцію персоналу клієнта, перейняти у консультанта методологію та прийоми розв'язання про­блем, що забезпечує можливість самостійно подолати управлінські труднощі [23].

103