IV. Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання підприємства на ринку.
Привабливість стратегічних зон господарювання підприємства визначається за формулою:
,
де
G – оцінка перспективи розвитку в СЗГ;
R – оцінка перспективи рентабельності в СЗГ;
T – оцінка нестабільності бізнесу, здійснювана за допомогою схеми, яка показує вплив характеру змін світового ринку у часі на діяльність підприємства;
питомі
коефіцієнти, які відбивають індивідуальний
підхід підприємства до вибору ринкової
стратегії господарювання, тобто
Основна тенденція розвитку ринку полягає в безперервному збільшенні його мінливості і нестабільності.
Найсуттєвішою характеристикою світового ринку, яка визначає характер менеджменту підприємств, є темп змін у зовнішньому середовищі в порівнянні з реакцією підприємства. Якщо на початку століття більшість підприємств за умов будь-яких змін мали час на обмірковування, розробку і реалізацію необхідних заходів як реакцію на зміни, то сьогодні основне завдання менеджменту полягає в тому, щоб передбачити будь-які зміни і підготувати заздалегідь реакцію підприємства.
Тема 3. Оцінювання стратегічного протистояння підприємств-конкурентів
План
1.Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі.
2.Застосування SWOT-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку.
3. Особливості PIMS-аналізу для визначення конкурентної стратегії підприємства на ринку.
Особливості формування стратегічної позиції підприємства в конкурентному середовищі
Впродовж останніх двох десятиріч підприємства в Україні намагаються грати за новими, ринковими правилами. Вони мають бути гнучкими, щоб швидко реагувати на дії конкурентів та ринкові шоки. Вони повинні опрацьовувати дієві механізми ринкової боротьби та завжди бути на крок попереду своїх конкурентів.
У багатьох галузях має місце таке явище, як гіперконкуренція, що є одним з можливих наслідків нової конкурентної парадигми. Проблема полягає в нездатності відрізнити операційну ефективність від стратегії. Гонитва за продуктивністю, якістю та швидкістю викликала появу численної кількості управлінських прийомів і технік: менеджмент тотальної якості, бенчмаркінг, конкуренція у часі, аутсорсинг, командний принцип, реінжиніринг, динамічний менеджмент тощо. І хоча в остаточному підсумку досягалася надзвичайно висока оперативність, більшість підприємств не змогли перевести ці успіхи у площину тривалої прибутковості. Поступово, майже невідчутно, управлінські прийоми витіснили стратегію, що призвело до віддалення від справжніх конкурентних позицій.
Отже, операційна ефективність і стратегія – дві найважливіші складові компоненти для досягнення найкращих результатів. Підприємство може позбутися конкурентів лише за умови утримання певної переваги впродовж тривалого періоду. Воно має або запропонувати кращий товар, або зменшити свої витрати, або якось комбінувати ці два підходи. Пропонуючи кращий товар, підприємство отримує можливість встановлювати вищі ціни; натомість вища ефективність дозволяє знизити середні витрати на одиницю продукції.
Операційна ефективність є результативністю здійснення виробничої діяльності ефективніше за конкурента Про операційну ефективність можна говорити, коли підприємство ефективніше використовує свої ресурси, зменшує відсоток браку або частіше дивує споживачів новими видами продукції.
І навпаки, стратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або здійснення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу.
Стратегічна позиція виникає на основі взаємодії трьох відмінних компонент, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну.
По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунтується на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку.
Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі - потребують відмінних рис товарів (послуг), деякі - відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послуг тощо. Сегментне позиціонування є доречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації.
Третім можливим фундаментом для позиціонування є прагнення задовольнити потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Провінційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтського кола.
Позиціонування - це не тільки формування ринкової ніші. Визначивши ринкову позицію, необхідно обрати стратегію для її укріплення,
Конкурентна стратегія є створенням єдиної дієвої ринкової позиції на основі використання урізноманітненої виробничої діяльності.
Обрання єдиної ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гарантувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів:
1) перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу позицію для досягнення кращих результатів діяльності;
2) другий спосіб імітації - «подвійна» гра, коли конкурент намагається перейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровадженні нової технології у виробничий процес тощо.
Однак стратегічна позиція не може бути постійною, якщо не досягнуто компромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Компроміси виникають з трьох причин.
Перша причина полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з новим товаром.
По-друге, компроміси виникають в ході самої діяльності. Більшість компромісів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.
По-третє, компроміси виникають з обмежень внутрішньої координації та контролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить виразнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня приймати унікальні рішення.
Формування конкурентної переваги підприємства залежить від того, як різні види діяльності суміщаються і підсилюють один одного. Отже, стратегічна сумісність створює конкурентну перевагу і збільшує рентабельність.
Сумісність є однією з основних передумов вибору вдалої стратегії, тому сприяє уніфікації позиції та інтенсифікації процесу досягнення компромісів.
Існує три типи сумісності:
1 ) узгодженість між кожним видом діяльності та власне стратегією;
2) підсилення одного виду діяльності іншим;
3) оптимізація зусиль підприємства щодо досягнення найліпшого сполучення різних видів діяльності.
Сумісність виробничого процесу підприємства створює передумови для покращення операційної ефективності, що робить імітацію надзвичайно складною. Сумісність означає, що погані результати в одній сфері діяльності спричинять проблеми в іншій, що призведе до загальних проблем підприємства, і навпаки, покращення одних видів діяльності поліпшить інші.
Деякі види діяльності можуть ніколи не відповідати рівню обраної стратегії. Невідворотний результат частих змін стратегії чи нездатність обрати чітку позицію веде до організаційного дисонансу.
Удосконалення позиції передбачає, що діяльність підприємства буде відрізнятися від конкурентів, буде підсилена сумісність усієї системи та пожвавлені зв'язки з цільовими клієнтами. Але більшість підприємств піддаються спокусі досягти швидкого зростання, додаючи нових рис вже наявним товарам, створюючи нові послуги, забуваючи при цьому про необхідність адаптації цих нововведень до обраної стратегії. Підприємство може досягти швидкого зростання, якщо йому вдасться перейнятися потребами вже завойованого сегмента, на відміну від повільного просування в ті сфери, де підприємство нічим не відрізнятиметься від решти.
Застосування SWOT-аналізу в діагностиці протистояння підприємств-конкурентів на досліджуваному ринку
Діагностику протистояння підприємств-конкурентів можна здійснити за допомогою формату SWOT-аналізу, відповідно до якого уся безліч факторів впливу на діяльність підприємства групується в чотири блоки:
S (Strengths) - сильні сторони діяльності підприємства;
W(Weaknesses) - слабкі сторони діяльності підприємства;
О (Opportunities) - можливості поліпшення стану підприємства;
Т (Threats) - загрози, з якими може зіштовхнутися підприємство на шляху поліпшення своєї діяльності.
У рамках кожної групи необхідно сформулювати не більше десяти лаконічних тверджень - висновків за результатами діагностики. Ці твердження повинні бути пов'язані з будь-якими показниками чи властивостями підприємства. Важливо розрізняти сфери відповідальності визначених вище груп. Перші два блоки S і W «відповідають» за поточний стан підприємства, у той час як два інші - О і Т - пов'язані з прогнозом стану підприємства на найближчу перспективу.
Можливості і загрози навколишнього середовища представлені культурними, демографічними, соціально-економічними, політико-правовими, технологічними, суспільними (постачальники, дистриб'ютори, замовники, працівники підприємства, конкуренти) факторами.
Сильні і слабкі сторони підприємства полягають у вимогах до капіталу, можливостей менеджерів, рентабельності, потужності, завантаження, вертикальної інтеграції, продуктивності, технічної компетентності, нововведень, позиції на ринку тощо.
Розуміння загроз і можливостей в навколишньому середовищі підприємства є ефективним способом розробки плану для досягнення конкурентної переваги. Отже, загрози і можливості формують оточення підприємства, яке змушене шукати шляхи їх поєднання, уникаючи при цьому загроз з боку навколишнього середовища і демонстрації власних слабостей.
Оточення підприємства включає:
- інвесторів, кредиторів, банкірів (джерела капіталу);
- постачальників (джерела вихідної сировини і компонентів);
- дистриб’юторів чи замовників;
- найманих робітників (носіїв трудових ресурсів);
- конкурентів;
- правову систему, уряд, інші зацікавлені групи осіб.
Усі ці змінні фактори навколишнього середовища створюють обмеження в діяльності підприємства.
Прагматична доцільність здійснення SWOT-аналізу полягає в тому, що він визначає шляхи конструктивного поліпшення результативності діяльності підприємства та вказує напрямки створення його конкурентних переваг на відповідному ринку. На основі SWOT-аналізу менеджмент підприємства формулює рекомендації щодо основних напрямків поліпшення діяльності. Тільки тоді процес діагностики можна вважати закінченим.
Ситуаційний аналіз (чи «SWOT-аналіз») здійснюється як для підприємства в цілому, так і для окремих видів його бізнес-діяльності. Його результати використовуються при розробці стратегічних планів і планів маркетингу для досягнення підприємством бажаної конкурентної позиції на відповідному ринку. Аналіз сильних і слабких сторін характеризує дослідження внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище має небагато складових, кожна з який включає набір ключових процесів 1 елементів організації (видів бізнесу), стан яких у сукупності визначають потенціал і можливості, які має організація.
Внутрішнє середовище включає маркетингову, фінансову, виробничу і кадрово-організаційну складові, кожна з який має свою структуру.
Крім того, внутрішнє середовище повністю пронизується організаційною культурою, яка також повинна серйозно вивчатися. Через те, що організаційна культура не має чіткого прояву, її аналіз на формальній основі вкрай ускладнений.
Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, підприємство має вміти прогнозувати труднощі, які можуть виникнути на його шляху в майбутньому, а також нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому стратегічне планування, вивчаючи зовнішнє середовище, зосереджує увагу на з'ясуванні загроз і можливостей в діяльності підприємства.
Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей з подальшим встановленням ланцюгів зв'язку між ними, які є основою для формулювання стратегії діяльності підприємства
Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є їх урахування у стратегії ринкової поведінки.
Що стосується конкретного змістовного наповнення матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і загроз у трьох напрямках: ринок, продукція і діяльність з реалізації продукції на цільових ринках (ціноутворення, товарне розподілення і просування). Джерелом виникнення можливостей і загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макроекономічного середовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідно до можливостей і загроз за такими напрямками:
1.Характер можливості (загрози) і причина її виникнення.
2.Тривалість можливості (загрози).
3. Сила можливості (загрози).
4. Небезпека можливості (загрози).
5. Ступінь впливу можливості (загрози).
Особливості PIMS-аналізу для визначення
PIMS-аналіз, чи аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості, заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних величин (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних величин (швидкість росту ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості і здатністю підприємства генерувати готівку. Мета проведення такого аналізу полягає у виборі потрібної стратегії в конкретних ринкових умовах.
В ході цього аналізу змінні величини групуються в п'ять класів:
1 Привабливість ринкових умов:
- швидкість росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);
- швидкість росту галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);
- стадія життєвого циклу продукту.
2.Сила конкурентних позицій:
- ринкова частка;
- відносна ринкова частка;
- відносна якість продукту;
- відносна ширина продуктової лінії.
3.Ефективність використання інвестицій:
- інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);
- інтенсивність основного капіталу (відношення суми основного капіталу до обсягу продажів);
- вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);
- ступінь використання виробничих потужностей.
4.Використання бюджету за наступними напрямками:
- витрати на маркетинг відповідно до обсягу продажів;
- витрати на НДДКР відповідно до обсягу продажів;
- витрати на розробку і випуск нових товарів відповідно до обсягу продажів.
5. Поточні зміни в ринковому середовищі:
- зміна ринкової частки підприємства;
- зміна структури і профілю ринку;
- варіативність в ємності ринку.
Отримані за цим аналізом результати демонструють залежність: прибутковість (відношення величини оподатковуваного прибутку до інвестицій) збільшується по мірі зростання показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків. Відповідно до отриманої залежності підприємство також може формувати стратегію своєї поведінки в конкурентному ринковому середовищі.