3. Досвід добору кадрів у головних компаніях світу.

Розглянемо ближче досвід добору кадрів у деяких японських фірмах. Так, начальник управління кадрів концерну "Мацусіта денкі" на запитання про те, що є головним для нього при доборі персоналу фірми, відповів: "Нам потрібні позитивні уми, а не критикани. Необ­хідно, щоб ми відчували: наймані здатні зрозуміти філософію концер­ну". У концерні добирають кандидатів, не задовольняються ознайом­ленням із дипломом навчального закладу і списком екзаменаційних оцінок. Вони уважно вивчають документ, що засвідчує право голосу, довідку про сплату податків, акт обстеження складу сім'ї. У концерн не можна влаштуватися без рекомендації, причому тому, хто рекомен­дує, має довіряти фірма. Бажано одержати рекомендацію від людини, яка працює в ній, тому що вона відповідає за свою рекомендацію. Тому, хто рекомендує, можна пред'явити позов у разі, якщо найнятий працівник зробить провину або ж не проявить належної ретельності.

Наступний етап — вступні іспити. У концерні "Мацусіта денкі", "Тойота" вчорашні школярі, які мають працювати на конвеєрі або за верстатом, екзаменуються з математики і японської мови. Студенти, що претендують на місце службовця або інженера, здають іспит ще й за фахом, який здобули в університеті. Успішна здача іспитів дає право на участь у співбесіді. Мета співбесіди — з'ясувати особисті риси кандидатів, їхній характер, схильності, індивідуальні прагнен­ня. Кадровиків надзвичайно турбує питання про те, чи виявляться кандидати (претенденти на вакантні посади) психологічно сумісни­ми з уже сформованими на підприємствах, у фірмах, установах ко­лективами. Кандидати в робітники перевіряються також на фізичну • витривалість, швидкість реакції, точність окоміру.

Більшість великих компаній приймає новачків умовно і зараховує в штат після проходження випробувального терміну від одного до трьох років. Характерно, що в компанії "Тойота" трирічний випробу­вальний термін проходять усі без винятку, навіть прості робітники. Три або чотири місяці, іноді півроку, новачків знайомлять зі сферою бізнесу, яким займається фірма, та з перспективами розвитку фірми. Потім новачки вникають в організаційну структуру фірми, з'ясовують виконувані різними підрозділами функції. Далі їх призначають на конкретну роботу в контору або цех і через тиждень переводять з відділу у відділ, з дільниці на дільницю. Скрізь навчання новачків покладається на завідувачів відділами або начальників дільниць осо­бисто. Вони ж щоразу пишуть на новачків виробничі характеристики.

Повчальні й інші приклади. Так, у компанії важкого машинобу­дування "Мацусіта дзюкоге" випробувальний термін кандидата в інженери завершується підготовкою реферату на обрану тему. Успіш­ний захист реферату означає, що претендент гідний статусу постій­ного працівника компанії. Це один із головних прийомів формуван­ня кадрів у японському менеджменті. Постійним працівникам фірми гарантується стійке підвищення заробітної плати з року в рік. Стаж роботи визначає доходи і статус людини у фірмі. Переміщення праців­ників по горизонталі й вертикалі системи управління фірмою відбу­вається з метою набуття ними різноманітного досвіду для пошуку та формування універсального менеджера.

Підкреслимо, що японський менеджмент орієнтований на викорис­тання групової відповідальності за справи підрозділів і служб. Пере­вага надається груповим цінностям, гармонії та компромісу. Оціню­вання діяльності працівників здійснюється за підсумками за тривалий період на груповій основі. Діяльність кожного оцінюється не стільки вищим керівником, скільки групою, у складі якої працює цей праців­ник. Відповідальність за справу поширюється на групу: кожний член відповідає не тільки за себе, а й за колег, партнерів у трудових справах. При цьому система розробки і прийняття рішень передбачає узгодже­ність рішень зі всіма особами, причетними до виконання і резуль­татів реалізації, починаючи з рядових працівників і кінчаючи вищими керівниками фірми. Система матеріального стимулювання включає приблизно 50 видів різноманітних надбавок до заробітної плати на соціальні потреби. Серцевину системи управління виробництва в Японії складають концепції "вчасно" (система "канбан") і комплекс­на система управління якістю продукції (автономний контроль).

Стратегія японського менеджменту в цілому полягає в розширенні частки ринку, збільшенні питомої ваги нових товарів у загальному обсязі виробництва.

З погляду становлення і розвитку національного менеджменту велике значення має вивчення досвіду управління персоналом однієї з головних компаній світу "ІВМ". У цілому система управління в компанії "ІВМ" ґрунтується на використанні двох груп принципів: перша з них стосується переконань, що формують довіру між праців­никами і відносини партнерства; друга — способів протидії бюро­кратичним тенденціям в управлінні компанією.

Перша група принципів передбачає:

1) сильне переконання — це, по суті, неписані правила, котрі об'єд­нують компанію. Основні з них: політика забезпечення зайнятості працівників; найкраще в світі обслуговування клієнтів ("Заробітну плату вам платить клієнт"); прагнення фірми до довершеності, до­сягнення своєї мети найефективнішими засобами;

2) етичні цінності, що визнаються працівниками, формулюються в концепції управління фірмою і підлягають безумовному дотри­манню їх усім персоналом;

3) політику повної зайнятості, яка вважається в "ІВМ" найважли­вішим інструментом формування довіри між наймачем і найманими;

4) підвищення ступеня різноманітності роботи — забезпечен­ня роботою, яка б задовольняла всіх відповідно до змінюваних по­треб особистості;

5) особисте стимулювання, що ґрунтується на справедливому і найбільш доцільному використанні стимулів, оцінці праці кожного, виступає найважливішим компонентом (елементом) корпоративної культури;

6) розвиток неспеціалізованої кар'єри — свідоме передбачення й планування зміни роботи (спеціалізації) в рамках своєї фірми, яке сприяє удосконалюванню працівників, дає змогу робити їм кар'єру в межах широкої спеціалізації (виробничої сфери або маркетингу) і розвивати контакти зі всією організацією, прискорюючи тим самим формування горизонтальних зв'язків;

7) особисту участь (на основі консенсусу) у прийнятті рішень — це означає, що процес розробки і прийняття рішень відкритий для всіх працівників, які мають відношення до виконання їх. Так, у "ІВМ" засідання забирають непропорційно велику частину робочого часу вищих керівників і розглядаються як джерело творчої енергії ком­панії. На відміну від японців, у яких дотримуються формальностей консенсусного прийняття рішень (система рінгі), в "ІВМ" зазначена

система носить неформальний характер, а навички міжособового спілкування зведені до рангу мистецтва;

8) неявний контроль (дія системи цінностей) замість явного кон­тролю, заснованого на цифрових показниках, який здійснюється за повсякденними операціями, в основному за допомогою виховання переконань, які є головною мотивацією діяльності індивідів. У сумі ці переконання складають культуру "ІВМ";

9) розвиток високої культури, що базується на стійких і сильних переконаннях, прийнятих у компанії, а також на довірі, яка спирається на принцип повної зайнятості. Створена на таких принципах куль­тура виявляється основою формування уявлення персоналу про себе як про частину компанії та демонстрації особистої відданості за­гальній справі. Мікрокультура компанії стає ключовим інструмен­том управління діями персоналу "ІВМ". Зсередини вона уявляється як прагнення до досконалості, змушує всіх діяти на межі власних можливостей, а підставою для негайного зняття з посади вважають­ся будь-які сумнівні дії співробітника. Мікрокультура допускає ви­могу від кожного проходження оптимального шляху, ігнорування догматичних книжкових правил, інструкцій. Це забезпечує винят­кову гнучкість, що разом з високим інтелектуальним потенціалом працівників складає особливу силу "ІВМ";

10) холістичний підхід до оцінювання працівників (спосіб мис­лення і причетність керівництва до способу життя персоналу), який посідає перше місце серед пріоритетів компанії працівника. Перший крок роботодавця — створення між ним і працівником атмосфери довіри, пов'язаної насамперед із принципом повної зайнятості. Ре­зультат таких зусиль здається ближчим до релігії, ніж до науки про управління, але як результат він не менш сильний.

До другої групи принципів, застосовуваних у "ІВМ", належать:

1) сильна віра в індивідуалізм, заснована на політиці максимально­го делегування працівникам повноважень і відповідальності. Однак це можливо лише за умови, що кожний працівник — фахівець висо­кого класу. Адміністрація не стільки контролює свого працівника, скільки підтримує. "ІВМ" процвітає на основі поділу своєї структу­ри на осередки, функціонування яких може автономно забезпечува­тися навіть однією людиною. "ІВМ" практично складається з тисяч комерційних підприємств, і саме така "анархія" є основою її успіху. Усі переконані в необхідності індивідуалізму для успішного бізнесу. Компанія фрагментується на самостійні клітини, здатні до інтегру­вання. Горизонтальні зв'язки стають сильнішими від вертикальних на противагу звичайній практиці дії лінійних владних структур;

2) робота з кадрами, що гарантує індивідуалізм, — це сукупність кадрових процедур, які забезпечують відповідне становище індивіда в компанії. У "ІВМ" до таких процедур належать: опитування гро­мадської думки (один раз у два роки), яке виявляє проблеми ком­панії; практика висловлювань, що дає змогу працівникам скаржити­ся; принцип відкритих дверей як спосіб спілкування працівників із керівництвом; гарантія всім працівникам необхідного (навіть таєм­ного в необхідних випадках) доступу до вищих керівників, що дає змогу виявити будь-які порушення основних принципів; підвищен­ня статусу відділу кадрів;

3) єдиний статус усіх працівників — це чіткі політика і дії (про­цедура спілкування) керівництва, які підкреслюють, що відносини між співробітниками будуються на основі рівноправності (у компанії всі рівні серед рівних, включно з керівниками). Без цього не може успішно культивуватися індивідуалізм. Єдиний статус виявляється в таких процедурах: усі обідають в одному ресторані для працівників; спілку­ються один з одним тільки по імені; керівництво працює за круглим столом, що робить неочевидним статус учасників наради; заохочується прояв активної думки; мало акцентується увага на відносинах началь­ник — підлеглий; становище окремої людини, її "вага" і заробітна плата визначаються здебільшого знаннями й досвідом — рівнем, дво­значним числом, у якому перша цифра вказує на тип виконуваної роботи і систему винагороди, а друга — на статус працівника, вид оплати його праці й надбавок незалежно від типу роботи, тому підлег­лий може заробляти завдяки своєму рівню нерідко більше керівника; молодший працівник нарівні розмовляє зі старшим керівником.

Принцип єдиного статусу дає можливість природним способом створювати горизонтальні зв'язки між різними рівнями організацій­ної структури, послаблювати суперництво і боротьбу за посадовий статус, від яких страждають багато організацій та справа, бо справж­ня "вага" працівника залежить від його рівня (хоча офіційно його начебто й не існує, але всі про нього знають);

4) запрошення на роботу в компанію фахівців вищого класу — це політика, що в основному забезпечує могутність "ІВМ". Питання зводиться до добору талантів для цього виду діяльності. Принципи, корпоративна культура "ІВМ" залучають потрібних людей не мен­ше, ніж фінансові умови наймання;

5) тривале навчання працівників, особливо вищих управлінців. Усі, кого прийняли на роботу, одержують відповідну попередню підго­товку незалежно від посади. Фахівці в обов'язковому порядку регу­лярно навчаються на курсах підвищення кваліфікації, що становить суть способу життя компанії. На це витрачається в середньому 5 % робочого часу в рік і приблизно 5 % засобів, пов'язаних з утриманням робочої сили. Підготовка фахівців розглядається як дуже прибутко­ва сфера вкладення капіталу. Кандидати на висування визначають­ся дуже рано, і їх готують для кар'єри кращі люди компанії. Підго­товка може тривати більш 10 років. У підсумку менеджери "ІВМ" вирізняються надзвичайним професіоналізмом і впевненістю в собі;

6) делегування максимально можливої відповідальності на нижчі рівні управління передбачає призначення на найнижчі посади висо­кокласних фахівців, які, не чекаючи розпоряджень зверху, виявля­ють проблеми і привертають до них увагу вищих керівників, збира­ючи інформацію, консультуючись із відповідними службами ком­панії, готують необхідні документи та ін. Працівники дуже пиша­ються своєю роботою за можливість проявити ініціативу, зміцнити своє лідерство, взяти на себе тягар проблем компанії;

7) навмисні обмеження, які накладаються на лінійних мене­джерів, — це система принципів, управлінських процедур і методів, завдяки яким свідомо підривається ієрархія управління, щоб праців­ники найнижчого рівня могли максимально брати участь у загальній справі. Серед принципів, процедур і методів можна виділити такі: делегування відповідальності підлеглим (у тому числі й за рахунок участі менеджерів у багатьох нарадах); наявність системи рівнів, що різко скорочує можливості менеджерів до зловживання своїм стано­вищем; процедура оцінювання дій менеджерів, коли їм доводиться добиватися схвалення цих дій своїми підлеглими; опитування гро­мадської думки, чого бояться багато управлінців. У результаті об'єк­тами управління стають групи згуртованих працівників, а не ієрар­хічні імперії (утворення або структурні рівні компанії);

8) заохочення розбіжностей у поглядах — це свідоме створення можливостей для вираження кожним своєї думки, незалежно від того, прийняте рішення чи перебуває на підготовчій стадії. Право на власну точку зору зафіксовано в процедурних правилах "ІВМ": ухва­лення важливих рішень супроводжується збором великої кількості підписів — візуванням документів аналогічно японській системі рінгі, зате ухвалені рішення реалізуються швидко і без перепон. У ході виконання прийнятих рішень кожний (навіть якщо він працює на найнижчій посаді) може заявити про свою незгоду з ним. У "ІВМ" не обов'язково відкрито заявляти про свою незгоду, можна просто не приєднатися до думки інших.

Усе це начебто не робить великих відкриттів у мистецтві менедж­менту, але такий демократичний підхід формує атмосферу сміливого вираження персоналом власних поглядів на проблеми "ІВМ" без остраху за звинувачення в негативізмі. Слід, однак, мати на увазі, що офіційне заохочення у фірмі розбіжностей у поглядах може призвести до реальної анархії, особливо якщо організація не має власної розви­нутої культури менеджменту (або копіює культуру, яка для неї не підходить) і високого рівня інтеграції своїх підрозділів;

9) інституціалізація змін — політика регулярного (для "ІВМ" не рідше ніж раз на два роки) оновлення шляхом зміни всієї орга­нізації зверху донизу з метою пристосування її до реальних потреб бізнесу і ринкової ситуації. Тут зміни вважають кращим засобом ефективного розвитку. Передумовою регулярних змін "ІВМ" є її клітково-органічна структура замість пірамідальної ієрархії з пото­ком інструкцій зверху вниз. Спілкування працівників компанії здійснюється горизонтальними і вертикальними каналами. Групи працівників зобов'язані знаходити і грати оптимальні ролі, найближчі до інструкцій верхів. Керівництвом ці ролі чітко не визначаються, ; назви груп досить самочинні. Групи "осередки" добувають і поши­рюють інформацію, зростають,

органічно змінюють свої функції, розвивають зв'язки з іншими "осередками", відмирають. Вища адміністрація також перерозподіляє їхні ролі, ставить завдання й навіть розбиває групи, але остаточний імідж "осередку" створюється самим "осередком" і визначається культурою "ІВМ". "Осередки" легко реа­гують на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища, тому при реорганізаціях "ІВМ" її "осередкова", "клітинна" структура адапту­ється до своєї нової ролі дуже швидко (за кілька тижнів), що зали­шається непомітним для зовнішнього оточення компанії, не позна­чається на темпах виробничо-комерційної діяльності.

Отже, виконання основних функцій кадрового менеджменту — професійного добору, розміщення й підвищення кваліфікації керівних кадрів, забезпечення їхньої необхідної мобільності та максимально­го використання потенціалу всього персоналу підприємства — потре­бує від менеджерів кадрових служб глибоких знань у різних галузях наук — від економіки до генетики. Головна мета кадровиків — за допомогою аналізу різноманітних даних про претендента на посаду виявити його особисті риси, характер, схильності, індивідуальні праг­нення, психологічну сумісність із уже сформованим на підприємстві колективом тощо. Для цього на кожному підприємстві розробляється цілісна система відповідних заходів, процедур.

Контрольні запитання

1. Розкрийте механізм формування та етапи розвитку робочих груп

2. Охарактеризуйте досвід добору кадрів у головних компаніях світу

3. Назвіть принципи управління в компанії «IBM»

Самостійна робота № 3 ( 6 годин )