Ситуационный стиль управления

Развитие управленческого мышления, обеспечивающего высокую стабильность и эффективность в различных условиях, проходит через три последовательно усложняющихся стадии:

1. Одномерное мышление - это мышление в пределах понятий "авторитарность - демократичность". При авторитарном мышлении основное внимание уделяется деятельности и получению конкретных результатов. Демократическое мышление на первый план выдвигает внимание к сотрудникам. руководитель в своих управленческих действиях придерживается одной из этих крайностей или какого- либо промежуточного положения между ними. Исследования и опыт показали, что более приемлемым является демократичный способ управления.

2. Двухмерное мышление. Если одномерное управленческое мышление различает авторитарность и демократичность как крайние отсчеты одной и той же шкалы, то двухмерное мышление рассматривает их как независимые друг от друга. Такой подход позволяет достаточно внимания уделять как решению производственных задач, так и людям, их решающим. однако и это мышление слишком прямолинейно. как и одномерное, оно не в состоянии должным образом учесть изменчивость управленческих ситуаций на практике.

3. Трехмерное мышление. Основное внимание уделяет как производственной задаче, так и человеку, ее решающему, но параллельно с этим поддерживается эффективность управления в меняющихся условиях. трехмерное мышление приводит нас к управлению по ситуации.

Не существует единственного данного стиля управления.

В практической деятельности следует использовать возможности изменения стиля управления, добиваясь его гибкости, учитывая реальное положение вещей. например, стиль управления предприятием в период его реконструкции существенно отличен от методов управления нормально функционирующим производством.

Трудно однозначно утверждать, что демократический стиль управления эффективнее авторитарного. В общем виде понятия "терпимый-директивный", "демократический-автократический", "ориентированный на людей - ориентированный на задание" и т. п. сводятся по существу к одному: приоритетной заинтересованности в работе или в работниках. Ряд исследователей считает, что лучший стиль управления - это ориентированность на задание. При этом поведение руководителя, как правило, отличается директивностью, автократичностью, инициативностью. Ему присущи черты командного стиля управления. Такие руководители обычно детально регламентируют и строго контролируют работу подчиненных, а поощряют их лишь денежными выплатами.

Другие исследователи утверждают, что хороший руководитель концентрирует внимание в основном на "человеческом факторе". Главную задачу он видит в формировании работоспособного коллектива, придерживается поощрительных методов управления. ему в большей степени присущи черты контактного стиля.

Изменение стиля управления применительно к ситуации.

Такой вариант связан, в частности, с делегированием подчиненным части производственных функций руководителя. Степень соучастия подчиненных в управлении зависит от конкретной ситуации.

Принятие решения на равных правах с руководителем допустимо и оправдано при условии, что имеется лишь единственное приемлемое решение с весьма неопределенными последствиями, а подчиненные владеют необходимой для его принятия деловой информацией.

С возникновением новой ситуации руководитель должен уметь изменить свой стиль и методы работу в зависимости от состояния отношении с подчиненными, степени организации рабочего процесса, уровня должностных полномочий и прав руководителя и т. д.

Можно выработать концепцию жизненного цикла, стиля поведения руководителя по отношению к конкретному подчиненному. Согласно ей, профессиональная и морально- психологическая зрелость работника последовательно проходит следующие этапы.

этап 1. Работник не желает и не способен работать.

этап 2. Работник хочет работать продуктивно, но еще не может.

этап 3. Работник может работать продуктивно, но не хочет.

этап 4. Работник может и хочет работать продуктивно.

Сущность жизненного цикла стиля поведения руководителя состоит в том, что он (стиль) меняется по мере индивидуального развития конкретного члена коллектива (аналогично меняются отношения между родителями и ребенком в процессе его взросления). Работник, который только что приступил к своим обязанностям, входит в категорию "незрелых" (этап 1). Стиль руководства на этом сугубо производственно- образовательном уровне должен максимально облегчать новичку освоение своей профессии.

После обучения самым оптимальным становится более общий стиль руководства (этап 2). Работнику выдается задание, сформулированное уже в общепринятом для всех сотрудников виде.

Квалификация работника достигает, наконец, такого уровня, когда он стремится проявить инициативу, сдерживаемую, впрочем, чувством ответственности (этап 3). Чтобы закрепить это его новое качество, руководителю следует избрать стиль "участия в принятии решений", делегировать работнику часть своих полномочий.

По мере того, как подчиненный обретает уверенность, опыт и осознает свою ответственность, руководителю стоит прибегнуть к еще более общему стилю руководства, не ориентированному на решение сиюминутных производственных задач, предоставить работнику определенную долю самостоятельности, производственной свободы. Если подчиненный как личность уже окончательно сформировался в профессиональном и морально- психологическом смысле, то он в состоянии эффективно трудиться при минимальном воздействии на его деятельность со стороны руководителя (этап 4).

В практике управления встречаются, конечно, ситуации, которые представляют собой исключение из этих правил. Например, в критическом положении, когда жизненно необходимо следовать дисциплине производства, руководитель скорее всего избирает приказной стиль управления, даже если его подчиненные относятся к категории "в высшей степени зрелых" (этап 4). Однако и в этом экстремальном положении ему не стоит чрезмерно затягивать это временное состояние, так как через некоторое время может возникнуть отрицательная реакция подчиненных. При любых обстоятельствах зрелый работник все- таки заслуживает более уважительного к себе отношения.

Изменение ситуации применительно к стилю управления

Использование этого варианта основано на том, что существуют два типа менеджеров - либо ориентированные на работу (стремящиеся к директивности и контролю), либо стремящиеся к достижению демократичности в коллективе.

В зависимости от возникшей ситуации эффективен тот или другой тип менеджера. Поскольку лидер, успешно действовавший при одних обстоятельствах, может потерпеть неудачу при других, руководитель высшего звена должен обдумывать и прогнозировать где (на каком участке производства) и когда (в какой ситуации) тот или иной нижестоящий менеджер сработает наиболее или наименее эффективно.

Оценка собственного стиля управления и его гибкости дают возможность извлечь пользу из любой ситуации.

Зависимость стиля руководства от характера решаемых задач и работоспособности коллектива.

Разные стили руководства могут быть более или менее эффективными в зависимости от того, насколько структурирована выполняемая группой работа (решаемая задача).

Степень структурированности работы определяется:

а) ясностью цели, т. е. определенностью того, что требуется получить в результате работы;

б) определенностью средств и методов с помощью которых может быть получен результат;

в) возможностью разделения работы на самостоятельные части.

Чем меньше неопределенность отношении целей и средств их достижения, чем определеннее части общей работы, тем более высока степень ее структурированности.

Наиболее структурированы работы, которые делались - уже много раз и в отношении которых хорошо известно, что и как нужно делать.

Наименее структурированы творческие задачи, необходимость решения которых выявилась, но смутно определено что требуется и неизвестно что следует делать.

При решении хорошо структурированных задач и хороших отношениях руководителя с сотрудниками наиболее эффективным будет стиль, ориентированный на задачу. При таком стиле руководитель основное внимание уделяет четкому распределению обязанностей между сотрудниками, постановке четко определенных целей, жесткому контролю выполнения заданий. Его мало заботят отношения между сотрудниками и их отношение к нему.

Если же задача хорошо структурирована, но отношения с сотрудниками напряженные, то более предпочтителен стиль руководства, ориентированный на отношения. При этом стиле руководитель, прежде всего заботится, чтобы в коллективе сложились и поддерживались дружественные отношения, взаимное доверие и уважение, взаимопонимание и взаимоподдержка, чтобы сотрудники могли реализовать свои интересы.

Когда задача слабо структурирована и отношения с сотрудниками хорошие, руководитель должен определить, может ли он при решении этой задачи играть роль лидера. Если да, то следует реализовать стиль, ориентированный на задачу. Если нет, то более предпочтителен стиль, ориентированный на отношения, с делегированием полномочий лидера, кому- то из компетентных сотрудников. Если же отношения с сотрудниками напряженные, то при слабой структурированности задачи может реализоваться стиль руководства, сочетающий в себе ориентацию на задачу и ориентацию на отношения.

Результаты работы предприятия определяются не только усилиями его сотрудников каждого по себе, но и скоординированностью их совместных действий. Поэтому важно, чтобы сотрудники предприятия были не просто группой совместно работающих людей, а составляли коллектив.

Далеко не всякая группа образует коллектив. даже если руководителем предприятия при его создании подобраны хорошо подходящие друг к другу сотрудники, они еще должны будут притереться друг к другу, прежде чем станут слаженно действующей командой.

Как показывают специальные исследования, в процессе становления коллективов они проходят ряд важных стадий:

1. смятения;

2. нормирования;

3. стабилизации.

Стадия смятения начинается после формирования команды. для нее характерно частое возникновение конфликтных ситуаций. каждый член команды, так или иначе, определяет свои интересы, цели, нормы. Члены команды устанавливают, что у них общего, и выявляют важные для них различия.

На стадии нормирования члены команды конструктивно приспосабливаются к индивидуальным особенностям коллег. Они вырабатывают общие нормы поведения, выбирают и принимают роли в команде, вырабатывают общий язык.

На стадии стабилизации команда поддерживает созданную структуру отношений.

Коллектив - это итог развития группы, ее высшая стадия. Но коллективы не остаются на одном и том же уровне развития. чем более развит коллектив, тем более высоких результатов он способен достигать.

Общая характеристика коллектива - уровень его развития (уровень зрелости) отражает способность коллектива ставить реалистичные общие цели, формировать структуру индивидуальных целей, соответствующих общим, строить и гибко изменять структуру взаимодействий и взаимоотношений, обеспечивающих достижение поставленных целей с максимально возможной эффективностью.

Уровень развития коллектива определяется как функция трех других характеристик:

1. ценностно- ориентационной зрелости;

2. организованности;

3. сплоченности.

Ценностно- ориентационная зрелость коллектива. У коллективов существуют три типа целей:

1) цели достижения в текущей деятельности;

2) цели развития предприятия;

3) цели саморазвития коллектива.

Наиболее развитые коллективы ставят перед собой цели всех трех типов.

Менее развитые - стремятся достигать высоких результатов в текущей работе, но мало заботятся о развитии предприятия.

Ценностно- ориентационная зрелость коллектива - это характеристика, отражающая степень готовности его членов прикладывать усилия для достижения высоких текущих результатов, обеспечения развития предприятия и саморазвития коллектива.

Уровень ценностно- ориентационной зрелости определяется значениями трех первичных характеристик коллектива:

1. ориентированности на достижения в текущей деятельности;

2. ориентированности на развитие;

3. ориентированности на саморазвитие.

Ориентированность на достижение в текущей деятельности характеризует готовность членов коллектива прикладывать усилия для того, чтобы максимально использовать потенциал предприятия. Ориентированность на развитие деятельности показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения стимулируют активность его членов в совершенствовании содержания, организации и методов своей работы. Ориентированность на саморазвитие коллектива показывает, в какой мере существующие в коллективе отношения способны стимулировать активность его членов в повышении своего профессионального и культурного уровня.

Организованность коллектива. Постановка общих целей, во- первых, еще не гарантирует их достижения, а во- вторых, в зависимости от организации взаимодействия между членами коллектива цели могут достигаться с разными затратами усилий и за разное время.

В жизни каждого малого предприятия существует много ситуаций, требующих от его сотрудников самоорганизации без участия руководителя. Под организованностью коллектива понимается его способность формировать рациональную структуру совместных действий и гибко перестраивать ее в изменяющихся условиях. Она зависит от ответственности членов коллектива, их сработанности и включенности в управление.

Ответственность характеризует, насколько добросовестно относятся члены коллектива к выполнению своих обязанностей без жесткого контроля со стороны руководства, а также их готовность по собственной инициативе принимать на себя ответственность за выполнение каких- то новых работ, формально не входящих в их обязанности.

Сработанность коллектива характеризует степень готовности его членов в случае необходимости самостоятельно согласовывать свои действия друг с другом без обращения к руководителю. Если координация действий осуществляется только через руководителя, то вероятность успеха будет невысокой. Включенность в управление характеризует степень влияния рядовых членов коллектива на принимаемые руководителем решения.

Сплоченность коллектива. Сплоченность коллектива - это характеристика, отражающая его способность противостоять внутренним и внешним воздействиям, негативно влияющим на эффективность совместной деятельности. если организованность характеризует способность формировать рациональную структуру взаимодействия, то сплоченность - способность сохранять эту структуру.

Сплоченность зависит от:

1. единства ориентации;

2. совместимости;

3. потенциальной стабильности коллектива.

Единство ориентации показывает степень принятия членами коллектива его целей и способов их достижения. Это выражается в совпадении мнений, оценок, установок и позиций сотрудников предприятия по отношению к различным моментам совместной работы, прежде всего, в их согласии с организацией работы, в удовлетворенности той напряженностью, с которой она ведется.

Совместимость - это характеристика коллектива отражающая, в какой мере существующие отношения между сотрудниками несут в себе потенциальную угрозу возникновения отчужденности и конфликтов.

Потенциальная стабильность коллектива отражает степень привлекательности работы в нем для его членов. Она проявляется в удовлетворенности сотрудников различными аспектами своей работы.

При высоком уровне развития коллектива наиболее целесообразен делегирующий стиль, т. е. такой, при котором руководитель в общем виде сообщает о том, что требуется, предоставляя подчиненным самим ставить цели и разрабатывать способы их достижения. В зрелом коллективе уже сформированы нормы и ценности, которые регулируют поведение его членов. Поэтому не требуется жесткое контролирование.

Здесь задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать существующую субкультуру и поощрять активность сотрудников, воздействуя на высшие уровни мотивационной структуры - мотивы самоутверждения и самореализации. Периодичность контроля невысокая и основная его задача в том, чтобы получить информацию о том, нужна ли какая- то помощь рабочим группам.

При среднем уровне развития коллектива выбор стиля должен учитывать соотношение между оценками зрелости ориентации и оценками способности их реализовать. Если ценностно- ориентационная зрелость у коллектива высокая, а оценки организованности и сплоченности средние, то в таком случае следует реализовать организующий стиль.

Руководители уже не могут полагаться на возможности подчиненных самоорганизоваться. Должны быть формализованы основные правила взаимодействия между сотрудниками.

Контроль должен быть с периодичностью, позволяющей не только отслеживать ход работ, но и своевременно выявлять организационные напряжения. Вознаграждать следует не только за достижение результатов, но и за активное участие в управлении, поддержание хорошей атмосферы в коллективе, взаимопомощь и поддержку.

При среднем уровне ценностно- ориентационной зрелости и высоком уровне организованности следует реализовать побуждающий стиль. В такой ситуации основное внимание руководителей должно быть обращено на поощрение участия в инновационной деятельности. Следует четко и детально ставить задачи перед рабочими группами, убеждать в важности их решения для интересов предприятия и его сотрудников, предоставляя им возможность самим решать, как организовать достижение требуемых результатов. нужно создать систему поощрений за достижения в текущей и инновационной деятельности, обеспечить информирование членов коллектива о предлагаемых вознаграждениях, контролировать действенность созданной системы стимулирования и корректировать ее.

В том случае, когда и ценностно- ориентационная зрелость коллектива и его способность самоорганизовываться и умение поддерживать ее, находятся на среднем уровне, рекомендуется комбинированный организующе- побуждающий стиль руководства.

Если же коллектив находится на низком уровне развития, то в таком коллективе руководитель вынужден будет реализовать директивный стиль, предполагающий четкую постановку перед подчиненными хорошо структурированных задач (с обязательным учетом их способностей), выдачу конкретных инструкций о том, что, когда и как нужно делать, жесткий контроль хода их решения, материальное и моральное стимулирование.

Правила для руководителя.

1. Доводите до сведения начальства справедливую оценку выполненной вашими подчиненными работы (пусть последние знают, что вы действительно делаете это)

2. Своих работников вы сможете вдохновить программой только в случае если сумеете доказать, что выполнение ее для коллектива выгодно и необходимо для этого говорите просто и убедительно.

3. Используйте критику для улучшения результатов общего дела, никогда не критикуйте ради критики.

4. При этом помните, что человек, даже плохо работающий, имеет определенные права в самом начале критического разговора, приведите смягчающие обстоятельства дайте ему право на высказывание объяснений по поводу конкретных случаев плохой работы, старайтесь особо не выделять его среди других нарушителей

5. Сделайте ваши выводы понятными для людей, дайте подчиненным возможность согласиться с вами, соединяйте их мысли и дела с вашими.

6. Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку, рекомендуйте больше отмечать заслуги, чем взыскивать за мелкие оплошности

7. Сдерживайте гнев и раздражение составьте список поводов, по которым вы выходили из себя, проанализируйте их, и вы увидите, что в большинстве случаев вы потворствовали своей вредной привычке.

8. При проведении беседы устраняйте напряженность путем дружественного обращения, пользуйтесь методом дискуссии, а не наставления.

9. Будьте справедливы и честны, помните, что люди больше всего не любят несправедливости.

10. Выясните жизненные планы каждого из ваших работников и, по возможности, помогайте их осуществить.

11. Для того, чтобы похвала была эффективной, старайтесь придерживаться следующих простых рекомендаций форма похвалы должна соответствовать достижению, похвалив работника, расширяйте круг его обязанностей.

12. Собственные ошибки руководитель должен признавать и устранять если ошибки не очень часты, это не подорвет авторитет руководителя.

Власть примера - это харизматическая власть.

Чтобы быть харизматическим лидером, руководителю нужно обладать особыми личностными качествами, привлекательными для подчиненных, и побуждающими их стремиться быть похожим на него, это доступно не многим, но эта форма власти способна компенсировать отсутствие возможностей для вознаграждений.

1. Не бойтесь принимать решения. Лучше ошибаться, чем бездействовать. Просчитайте все возможные варианты, но, сделав выбор, твердо стойте на своем.

2. Научитесь оценивать по достоинству людей. Умейте слушать людей и доступно излагать свои мысли

3. Умейте приспосабливаться к обстоятельствам. Будьте гибким, но старайтесь не менять принципиальные позиции своего курса.

4. Неустанно совершенствуйтесь в умении точно выбирать время для решительных действий. Ничего не делайте второпях или сгоряча.

5. Положитесь на интуицию. Если вы не обладаете полной информацией в том или ином деле, внутреннее чувство часто не обманывает.

6. Будьте решительны. Если пришло время твердо заявить о своих намерениях, делайте это без тени сомнения и колебания.

7. Не принимайте все слишком близко к сердцу. Действуйте так, как считаете нужным, но постарайтесь не запутаться в своих действиях.

8. Не позваляйте себе увязать в болоте обыденности. Мелкие заботы перепоручите другим, а к себе относитесь как к человеку, принимающему глобальные решения.

9. Никогда не смиряйтесь с отказом. Если не удалось добиться цели одним путем, ищите другой.

10. Не растрачивайте напрасно время. Прежде, чем за что-либо взяться, подумайте, насколько эффективно это занятие. Если нет - бросайте без колебания.

11. Вы - победитель, разработайте план действий. И помните: нужно не просто победить, но и не потерять всеобщей любви, доверия и популярности.

12. Научись ставить себе цели и задачи "на каждый день", неукоснительно выполняя их.

13. Не стоит жадничать. Ненасытный человек редко чувствует себя счастливым.

14. подключайте к своему делу людей, которые могут быть полезны. И обладают качествами, которых не хватает вам. Без хорошей поддержки трудно рассчитывать на успех.

15. Непременное условие вашего счастья - чистая совесть. Не делайте ничего противозаконного или чего - то такого, что может повредить вашей репутации. Не идите на мелкие уловки и ухищрения. В итоге все это сработает против вас.

16. обращайтесь за советом и помощью только к лучшим специалистам. Лучше заплатить больше за толковый совет чем раздавать гроши за поучения профанов.

17. Учитесь умению управлять и руководить людьми. Старайтесь располагать их к себе.

18. Каждый человек - творец своей удачи. Не рассчитывайте на везение. Оно, конечно, имеет место, но главное - умение включить ваш энергопотенциал на полную мощность.

19. Учитесь выделяться из массы окружающих вас людей. Умейте преподнести себя в выгодном свете. Держитесь смело и независимо. Пусть в вас видят лидера а не ведомого.

Внешние обстаятельства - это лишь условия, в которых он действует.

Они могут быть хуже или лучше, но если он в них не может действовать эффективно, то это обусловлено его качествами.

Большинство важных событий в их жизни является результатом их собственных действий, что они могут ими управлять и, следовательно, чувствуют ответственность за свою жизнь и судьбу!!!

(внутренняя локализация контроля над любыми значимыми ситуациями)

стили управления

А) Аналитический

1. логичность

2. тщательность

3. серьезность

4. систематизация

5. критичность

6. точность

7. осторожность

Аналитику

Медленный подбор и систематизация фактов, раздражают людей. Надо научится действовать быстрее даже в тех случаях, когда еще не все факты извесны. Осторожность не должна быть помехой для других, тормозящей их деятельность.

Б ) Контактный

1. общительность

2. лояльность

3. дипломатичность

4. способность поддержать

5. упорство

6. уважительность

7. легкость в общении

Контактному

Медленная тактика, ориентация на низкий уровень риска может вызвать недовольство подчиненных. Следует обрести уверенность, умение настоять на своем, бороться за достижение поставленной цели. Не следует избегать дискуссионных вопросов, полнее используя для их решения творческий потенциал сотрудников.

В) Командный

1. независимость

2. беспристрастность

3. решительность

4. детерменизм

5. эффективность

6. объективность

Лидеру

Ориентированный на стремительное достижение цели может вызвать раздражение у подчиненных. Более гибкий стиль предпологает наличие умения слушать, ясно представлять себе выдвигаемые собеседником идеи и предложения, его чувства и потенциальные возможности.

Г) Эмоциональный

1. богатое воображение

2. дружелюбие

3. энтузиазм

4. чувство превосходства

5. возбудимость

6. способность убеждать

7. спонтанность

Эмоциональному

Быстрые, импульсивные решения могут оттолкнуть сотрудников. Необходимо снизить импульсивность для придания гибкости, необходимо сдерживать свою многословность.

Управленческая психология.

Типы темпераментов. 

Среди индивидуальных особенностей личности, которые ярко характеризуют поведение человека, особое место принадлежит темпераменту. Под темпераментом следует понимать природные особенности поведения, типичные для данного человека и проявляющиеся в динамике, тонусе и уравновешенности реакций на жизненные воздействия Темперамент окрашивает все психические проявления индивидуума, он сказывается на характере протекания эмоций и мышления, волевого действия влияет на темп и ритм речи. Вместе с тем нужно помнить, что от темперамента не зависят ни интересы, ни увлечения, ни социальные установки, ни моральная воспитанность личности.

Среди наиболее часто встречающихся типов темпераментов в зависимости от сочетания таких свойств нервной системы, как сила, подвижность и уравновешенность, практический интерес представляют шесть его разновидностей:

- сильный сангвиник (уравновешенность, сила, подвижность);

- подвижный холерик (сила, подвижность, неуравновешенность);

- неуравновешенный холерик (подвижность, неуравновешенность, слабость),

- слабый меланхолик (неуравновешенность, слабость, инертность);

- инертный меланхолик (слабость, инертность, уравновешенность);

- уравновешенный флегматик (инертность, уравновешенность, сила).

Управленческая психология.

Темперамент личности. 

Для анализа служебной деятельности менеджера представляют интерес обобщенные характеристики приведенных выше типов темпераментов.

- Менеджеру с сангвиническим темпераментом присущи такие положительные качества, как целеустремленность и настойчивость, большая подвижность и легкая приспособляемость к новой обстановке, умение четко и уверенно действовать в сложных условиях, гибкость ума и сосредоточенность внимания, высокая продуктивность при динамической работе, оптимизм и склонность к юмору, общительность и коллективизм, стремление к лидерству, умение быстро найти контакт с подчиненными и завоевать авторитет, постоянное стремление к духовному обогащению и самовоспитанию.

У недостаточно воспитанного менеджера- сангвиника могут проявиться такие отрицательные качества, как формальное отношение к своим обязанностям при потере интереса к работе, упрямство и раздражительность в ответ на критику, неосмотрительность и беспечность.

- Менеджеру с холерическим темпераментом присущи быстрота реакции, подвижность и энергичность в служебной деятельности, постоянное стремление быть впереди всех, умелое руководство подчиненными. В сложных условиях он действует смело, самоотверженно, любит рисковать и преодолевать опасность. В общественной работе проявляет большую активность,

критичность, инициативность, самостоятельность. Холерик весьма общителен, легко устанавливает эмоциональные связи, настойчиво стремится к лидерству, чрезвычайно чувствителен к общественному мнению и оценкам подчиненных.

У недостаточно культурного менеджера- холерика можно наблюдать такие отрицательные качества, как неуравновешенность и несдержанность, грубость и бестактность, самонадеянность и зазнайство. Он часто стремится к особому положению в коллективе, легко меняет друзей, открыто высмеивает недостатки слабых, бывает злопамятен, мстителен. Настроение неустойчиво, чувства меняются резко и неожиданно. Холерик может быть источником конфликтов и напряжений в коллективе.

- Менеджер с неуравновешенным холерическим темпераментом обладает высокой чувствительностью и подвижностью психических процессов, быстрым восприятием приказаний старших начальников, активностью в общественной работе, умением выдвинуть хорошую идею, провести диспут. В спокойной обстановке хорошо справляется с обязанностями руководителя младшего звена, находится в постоянной готовности к действиям.

Вместе с тем, у него наблюдаются такие недостатки, как вспыльчивость, неуравновешенность, импульсивность, склонность к необдуманным поступкам, проявление грубости и раздражительности, придирчивости и предвзятости. Испытывает неуверенность, и даже страх перед старшим начальником, волнуется перед получением нового задания, с большим трудом его выполняет. Среди подчиненных часто авторитетом не пользуется, конфликтует с другими менеджерами.

- Менеджера со слабым меланхолическим темпераментом отличают добросовестность, усердие, старание. Ему свойственны исполнительность, повышенное чувство ответственности, принципиальность, справедливость, отзывчивость, деликатное отношение к подчиненным, критичность и самокритичность. Его иногда называют добрым и хорошим товарищем, душой коллектива.

Среди типичных недостатков в деятельности и общении такого служащего можно наблюдать быструю утомляемость, нерешительность и осторожность, замкнутость и необщительность, малую инициативность и подверженность чужому влиянию, пессимизм и упрямство.

- Менеджерам с инертным меланхолическим темпераментом присущи усердие и аккуратность при выполнении привычных обязанностей, ровное настроение, скромность и тактичность, самокритичность и постоянство в дружбе. С подчиненными поддерживает деловые взаимоотношения, редко спорит, в конфликтах участия не принимает, внимателен к просьбам и предложениям подчиненных, спокойно воспринимает похвалу, тщательно анализирует свою деятельность.

Однако у него могут быть и недостатки такого рода: серьезные затруднения в переключении с одного вида деятельности на другой, неуверенность действий в сложной обстановке, заторможенность реакций и пассивность в учебе, отсутствие решительности и инициативы в кризисных ситуациях, безразличие к мнению коллектива, критике со стороны начальников, попустительство и лень.

- Менеджеру с флегматическим темпераментом свойственны надежность в службе и работе, уверенность и самообладание, упорство и настойчивость, терпение, авторитетность среди подчиненных, желание оказать им любую помощь, постоянство в дружбе с одним или двумя коллегами. В сложных условиях он действует бесстрашно, не страшится эмоциональных перегрузок, в конфликты не вступает, стремится до конца выполнить намеченное.

Недостатки менеджера-флегматика: с трудом овладевает новыми знаниями и навыками, не умеет быстро реагировать на приказы и распоряжения, не стремится избавиться от плохих привычек и стереотипов мышления, на критические замечания реагирует спокойно, пассивен в общественной работе, с предубеждением относится к отдельным подчиненным, бывает ленив и инертен. Он не способен одновременно решать несколько задач, быстро переключаться с одного задания на другое.

Управленческая психология.

Характер личности.

У каждого человека черты и качества соединены по- разному. Неповторимое, индивидуальное сочетание психологических черт личности представляет собой характер.

Характер - это своеобразие склада психической деятельности, проявляющегося в особенностях социального поведения личности и в первую очередь в отношениях к людям, делу, к самому себе.

Характер формируется в процессе познания окружающего мира и практической деятельности. От круга впечатлений и разнообразия деятельности зависят полнота и сила характера. Основа, главный стержень характера складывается постепенно, укрепляется в процессе жизни и становится типичной для данного человека, а конкретные проявления характера могут видоизменяться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, под влиянием людей, с которыми он общается. Оставаясь самим собой, человек может проявлять то большую, то меньшую откровенность или замкнутость, решительность или нерешительность, твердость или мягкость. Некоторые сдвиги в характере наблюдаются при старении организма, продолжительной болезни или других изменениях в психике.

В характере как психическом складе, как целостной системе свойств, отражающих историю взаимодействия личности с условиями жизни, всегда можно выделить основные звенья системы или динамические стереотипы, которые закрепляются внешними воздействиями и которые характеризуют поведение человека в данных условиях жизни. В содержательном плане характер рассматривается как система отношений человека к окружающему миру, деятельности, другим людям, к самому себе.

- Каждый характер индивидуален, но, несмотря на это, характерам можно давать некоторые общие оценки: по содержанию, силе, наличию или отсутствию тех или иных черт.

Оценка по содержанию осуществляется указанием на особенности отношений человека к себе, другим людям, труду, окружающему. Это основная оценка, без которой нельзя конкретно и правильно судить о характере.

Оценка характера по силе. Сильными называют характеры тех людей, чьи поступки, поведение соответствуют их знаниям и убеждениями. Человек с сильным характером - надежный человек. Если знать его взгляды, убеждения, то можно уверенно предвидеть, как этот человек поступит в той или иной ситуации.

Оценка характера по свойственным ему чертам:

- волевые (самостоятельность, самообладание, непреклонность, твердость, упорство);

- эмоциональные (уравновешенность, порывистость, страстность, впечатлительность);

- интеллектуальность (глубокомыслие, сообразительность, находчивость и др.).

- Характер, отражая жизнь, в свою очередь влияет на образ жизни. Человек с твердым и решительным характером может преодолеть любые препятствия и добиться осуществления поставленной цели, использовав все возможности и рационально организовав свою жизнь, свой труд.

Характер имеет большое значение не только для самой личности, но и для общества. Жизнь и работа коллектива, особенно настроение каждою человека, определяются качествами характеров индивидов. Случается так, что один человек с трудным характером мешает жить всему коллективу. Из- за такого человека в коллективе возникают нередко конфликтные отношения, склоки, которые отражаются на работе и жизнеощущениях всех людей. Чтобы изучить характер, необходимы длительные наблюдения в различных ситуациях.

Управленческая психология.

Способности личности.

Способности - это совокупность таких психических особенностей человека, которые позволяют ему успешно овладевать и заниматься одним или несколькими видами деятельности и постоянно совершенствоваться в них. Способности проявляются, функционируют и развиваются только в деятельности. Исследования ученых, опирающихся на современную методологию, раскрывают сложную структуру способностей:

- социальная сторона способностей, которая проявляется в характере общественных отношений, определенном виде деятельности и выбранной специальности, условий жизни и службы и т.п.;

- психологическая сторона способностей, т.е. особенности протекания психических познавательных, эмоциональных и волевых процессов, проявления свойств и качеств, наличие психических образований и т.д.;

- физиологическая сторона способностей - это анатомо- физиологические особенности организма и нервной системы человека, это задатки, которые являются врожденными особенностями.

- Все способности человека можно классифицировать, исходя из их внутренней структуры.

Первая группа способностей имеет биологическую основу, где различаются:

- элементарные способности, связанные с особенностями

протекания первичных познавательных процессов (ощущение, восприятие, внимание, память);

- сложные способности, связанные с особенностями таких форм психического отражения, как мышление, представление, воображение (например, способность критически мыслить, быстро анализировать обстановку и принимать оптимальные решения и т.п.);

- "демонические", связанные с физиологическими особенностями организма человека.

Вторая группа базируется на социальной основе и подразделяется на способности общие, которыми в той или иной степени наделены все люди. Это способности к общечеловеческим видам деятельности, общению друг с другом. Речь идет о благоприятном сочетании многих особенностей и качеств личности, проявляющихся в деятельности; специальные (профессиональные), дающие возможность достичь высоких результатов в определенной деятельности, выбранной профессии; частные - это способности человека в не основном для него виде деятельности.

- Связующим звеном между способностями первой и второй групп является особый вид способностей - творческие.

Творчество - деятельность, порождающая нечто новое, никогда ранее не существовавшее. Оно ориентировано не на приспособление к сложившимся конкретно социальным, логическим, психологическим установлениям, стереотипам и т.п., а на их ломку, преобразование, нередко связанные даже с риском. Творческие способности человека проявляются в любой деятельности - научной, художественной, производственной, общественной, воинской.

- Исходя из определения видно, что способности позволяют человеку заниматься одним или несколькими видами деятельности. В зависимости от сложности, многообразности и общественной значимости деятельности различают три уровня развития способностей.

Одаренность - благоприятное сочетание способностей обеих групп, позволяющих человеку успешно заниматься несколькими видами деятельности.

Талант - совокупность способностей, которые позволяют получать продукт деятельности, отличающейся оригинальностью и новизной, высоким совершенством и общественной значимостью.

Гениальность - высшая степень одаренности, позволяющая человеку достичь общественно значимых, имеющих революционное значение результатов.

Управленческая психология.

Управленческая совместимость.

Совместимость руководителей в управленческой деятельности - важный аспект правильной расстановки кадров.

В этом вопросе важную роль играют:

1. Разница в возрасте,

2. Сиюминутная симпатия и антипатия,

3. Манера поведения,

4. Привычки,

5. Темперамент,

6. Стиль управления и т.д.

Невозможно сформулировать общие рекомендации и пожелания, когда речь идет о совместимости, скажем, молодого и пожилого руководителей, холерика и меланхолика и т.п. В одних случаях разница в возрасте будет способствовать совместимости, в других - мешать.

Есть только один безусловный фактор: более сильный руководитель должен занимать и более высокую руководящую должность.

Лучше всего просто спросить руководителя, каким бы он хотел видеть своего начальника или подчиненного, это мнение желательно учитывать при подборе кандидатур на вакантные должности.

Совместимость относят к числу второстепенных качеств личности руководителя, очень мало связанных с эффективностью его управленческой деятельности. Если, например, компетентность чрезвычайно важна с точки зрения управленческой деятельности, то темперамент в этом смысле менее важен. Однако именно психологические особенности личности влияют на совместимость.

Любому кадровику известно, что одна из главных причин текучести руководящих кадров - несовместимость с начальством более высокого ранга. В таких случаях говорят, что человек "не сработался" с начальством или коллектив "не принял", руководителя. Совместимость может быть рассмотрена не только с точки зрения качеств и психофизиологических особенностей личности, важным условием эффективного управления является совместимость типов руководителей.

Тип руководителя определяет его приверженность к определенному, относительно устойчивому способу управления коллективом и взаимодействия с ниже и вышестоящими инстанциями. При назначении кандидата, на руководящую должность важно знать, соответствует ли его управленческое кредо тому, чего ожидает от него коллектив и управленческая система.

Чем выше ранг руководителя, тем более выражен его принцип управления. На основе эмпирической типологии руководителей.

Л. Д. Кудряшовой исследовано и описано несколько исходных управленческих установок. В них выделены только положительные стороны, которые ниже приведены.

Управление предприятием или его подразделением может быть эффективным лишь в том случае, если каждый работник четко знает свои права и обязанности. Поэтому главное - разработать продуманные должностные инструкций, нормативные документы и различного рода предписания, регламентирующие производственные отношения руководителей и подчиненных (вертикальный уровень), а также равных по рангу сотрудников (горизонтальный уровень). Второе условие: каждый работник должен хорошо знать, а руководитель тщательно следить за неукоснительным соблюдением этих предписаний.

Залог эффективной деятельности руководителя - в совершенствовании коллективных форм принятия решений. Нужно вовлекать как можно больше людей в управление предприятием.

Не только руководитель, но и любой его подчиненный обязан в той или иной мере участвовать в управлении. Необходимо регулярно проводить совещания и собрания. Ведущими направлениями деятельности предприятия являются постоянно действующие комиссии. По всем важным вопросам руководителю следует советоваться с коллективом, а также информировать его о ходе выполнения принятых решений.

Главное для руководителя - это мобилизовать все силы коллектива на решение самой актуальной на данный момент проблемы. Рекомендуется учитывать "эффект старения" управленческих решений. Нельзя постоянно держать коллектив в напряжении и ежедневно требовать полной отдачи сил.

Управление эффективно лишь в том случае, если у предприятия есть все необходимые условия для бесперебойной работы. Имеются в виду регулярность поставок, выполнение договоров смежными предприятиями, наличие квалифицированных кадров. Поэтому главная обязанность руководителя - обеспечение всех этих условий.

Помеха эффективному управлению - все возрастающее количество разного рода деловых бумаг. Если добросовестно реагировать на каждое послание, то не хватит времени на руководство. Хороший руководитель тот, который умеет обходиться без многих письменных распоряжений и указаний. Некоторые из них можно не выполнять, а просто отложить в сторону и дождаться, пока сама жизнь их отменит. Бессмысленно искать позитивного решения большинства производственных конфликтов. Вмешательство руководителя чаше всего лишь раздувает их с течением времени конфликты улаживаются сами собой.

Наиболее важное качество руководителя - способность генерировать идеи. Хорошо продуманная, обоснованная и обязательно масштабная идея сама по себе является производительной силой. Главное - убедить подчиненных в ее полезности и тогда они будут заниматься ее воплощением. В управлении нужно стремиться к решению задач не просто на удовлетворительном, а на максимально высоком уровне. Это требует от руководителя значительных затрат сил и энергии.

У руководителя есть три главные проблемы: подбор и расстановка кадров, разработка эффективного и в то же время выполнимого плана, материально- техническое снабжение. Он должен решать их лично и не поручать руководителю рангом ниже.

Что касается принципов управления подчиненными, то, безусловно, главный из них - материальное стимулирование. Если вы хотите, чтобы ваш заместитель и дальше работал хорошо, дайте ему персональную надбавку к заработной плате.

Управление состоит из мелочей. Содержите в порядке документацию, вовремя начинайте совещание, не ленитесь посещать объекты управления, не забывайте о своих обещаниях, лично контролируйте работу исполнителей и т. д., тогда дела у вас пойдут хорошо.

С помощью такого перечня управленческих кредо руководитель предприятия может определить типологию руководителей более низкого ранга. При подборе кандидата на ту или иную вакантную должность тоже следует учитывать тип будущего руководителя. на этой основе можно определить пути совершенствования управленческой системы.

Было бы ошибкой избегать многообразия типов руководителей внутри одной системы, желательно, чтобы в ней присутствовали все. Правда, в этом случае перед первым лицом организации встает проблема совместимости. Она может быть легко разрешена, если у руководителя хорошо развита общая способность к управленческой деятельности.

Управление конфликтами.

Природа конфликта в организации.

Слово "конфликт" - латинского корня, и в буквальном переводе означает "столкновение". Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Однако во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную ин формацию, показывает большее число альтернатив или проблем, и т.д Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Управление конфликтами.