- •2.Принципы управления.
- •Понятие принципов управления.
- •Специфика менеджмента в государственной службе.
- •2.Принципы управления.
- •Эволюция управленческой мысли.
- •Школа "человеческих отношений".
- •Теория потребностей а. Маслоу.
- •Теория мотивации ф. Херцберга.
- •Теория стилей руководства д. Макгрегора.
- •"Новая школа науки управления".
- •Теория "z" и теория "а" у. Оучи.
- •Ситуационный подход.
- •Понятие и виды организации.
- •Организация и внешняя среда.
- •Понятие цели в управлении.
- •Сущность и содержание функций управления.
- •Принципы эффективного управления
- •Методы и техника управления.
- •Формирование организационной структуры
- •Централизация и децентрализация.
- •О совещаниях.
- •Понятие и классификация решений.
- •Сущность процесса принятия решений.
- •1. Постановка проблемы.
- •2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
- •5. Выбор альтернативы.
- •Методы принятия решений. Методология и
- •Как научиться быстро принимать решения.
- •Классификация рисков.
- •Функции риска.
- •Источники риска.
- •Анализ риска.
- •Коммуникационные процессы.
- •Роль информационной службы в управлении.
- •Виды планирования.
- •Этапы процесса планирования.
- •Прогнозирование.
- •Механизм мотивации.
- •Теория иерархии потребностей а. Маслоу.
- •Современные теории мотивации.
- •Виды контроля.
- •Процесс контроля.
- •Критерии оценки эффективности в системе контроля.
- •Постановка задач и контроль их выполнения
- •Работа менеджера над собой.
- •Программа саморазвития и ее выполнение
- •1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это - общая установка она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:
- •2. Человек должен быть безупречным во всех отношениях и добиваться успеха в любой области.
- •7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.
- •8. В жизни всегда нужен кто-то, сильный, на кого можно положиться.
- •9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом.
- •11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти - в этом главная задача.
- •1. Уметь отличать главное от второстепенного.
- •2. Знать меру воздействия на события.
- •3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.
- •4. Готовность к любым неожиданным событиям.
- •5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.
- •Самоактуализация.
- •1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.
- •2. Принятие себя окружающих в целом.
- •3. Спонтанность, простота и естественность.
- •4. Проблемная центрация.
- •Самоактуализация.
- •2. Принятие себя окружающих в целом.
- •3. Спонтанность, простота и естественность.
- •4. Проблемная центрация.
- •Планирование потребности в трудовых ресурсах.
- •Методы поиска персонала.
- •Способы оценки персонала и прием на работу.
- •Повышение квалификации персонала.
- •Факторы, влияющие на культуру организации.
- •Формирование культуры организации.
- •Типы организационной культуры.
- •Структура управленческой культуры.
- •Этика фирмы.
- •Правила по проведению телефонных переговоров.
- •Понятие и модели лидерства.
- •Понятие и формы власти.
- •Стили руководства.
- •Ситуационный стиль управления
- •Типы конфликтов.
- •Причины конфликтов.
- •Методы разрешения конфликтов.
Методы и техника управления.
Обобщение опыта работы менеджеров и бизнесменов позволило выделить 10 основных направлений совершенствования управленческой деятельности, учет которых позволяет повысить ее эффективность.
1. Совершенствование методов планирования, строгий учет расходования рабочего времени. Основными этапами этого процесса являются:
а) уточнение целей и конкретизация методов совершенствования планирования;
б) использования рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью автоматизированного регистрирующего устройства);
в) анализ информации;
г) разработка профилактических мер для совершенствования своей деятельности;
д) определение сроков проведения этих мер и контроль результатов. Для решения важнейших задач и непредвиденных ситуаций в календарном плане предусматривается определенный запас времени.
2. Проведение бесед с подчиненными, основной целью бесед (по определенной форме) является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Беседа включает в себя:
а) подготовку к ней;
б) регламентирует беседы;
в) выводы;
г) достижение договоренности о ключевых моментах работы на предстоящий период.
3. Техники получения сведений о результатах работы, их наличие по отдельным этапам и стадиям выполняемых работ позволяет повысить информированность коллектива о взаимодействии между руководителем и подчиненным, а также создает стимулы для индивидуального самосовершенствования людей.
Техника получения таких сведений может быть самой различной: от оценки работы каждого сотрудника по определенной форме до открытой каждодневной передачи информации.
4. Техника принятия решений, руководитель должен обладать обшими навыками принятия решений и совершенствовать их качество. техника принятия решений может иметь определенную форму или же носить неструктурный характер. следует стремиться принимать большинство решений открыто, на основе взаимного согласия вместо так называемых незаметных, а также авторитарных, компромиссных и решений меньшинства и большинства. тогда участники процесса принятия решения приступят к его реализации с большей готовностью.
5. Методы поощрений, управление будет эффективным только в том случае, если результат увязывается с поощрениями или санкциями. Поощрение может осуществляться различными способами (производственная мотивация, создание условий для индивидуального развития и роста, денежные выплаты и т. д.).
6. Консультирование подчиненных и индивидуальная подготовка, в последние годы в управленческой работе появился термин "индивидуальное консультирование". Дело в том, что руководитель несет ответственность за рост и развитие своих подчиненных и имеет возможность просвещать их по вопросам, касающимся работы или по любым другим. Консультирование в идеале может быть и обоюдным. с этими обязанностями успешно справятся наиболее профессионально подготовленные члены коллектива, специалисты из других подразделений или предприятий.
7. Оказание влияния, можно привести множество примеров, когда человек, работая на рядовой должности и проявляя самые лучшие качества, полностью утрачивал их, став руководителем и получив власть над людьми. можно, привести и обратные примеры, когда заурядный и малоспособный работник совершенно по-новому раскрылся на руководящей должности. познание собственного стиля влияния и соответствующих способов управления повышают результативность работы.
Стили влияния можно разделить на "поощрение и наказание", "участие и доверие", "общее мнение и аргументированное убеждение", а также ряд других.
8. Методы подбора и оценки персонала, используют самые разнообразные средства, приемы и методы, с помощью которых руководитель формирует коллектив сотрудников и достигает успешных результатов. Наиболее широко применяются психологические тесты, тесты внутреннего выбора (для эффективной расстановки кадров и оптимального распределения служебных обязанностей), тесты для подбора работников вне организации, анкеты, собеседования, рекомендации. рассматриваются оценки и характеристики, данные консультантами, проводятся беседы непосредственного руководителя с кандидатом на вакантную должность, имеющие как самостоятельное значение, так и как дополнение к результатам тестов, даются пробные (разовые) задания. учитывается также личный опыт руководителя, его интуитивное умение распознать ценного работника. на практике полезно использовать несколько различных оценочных средств, применяемых параллельно.
9. Делегирование ответственности и власти, при управлении по результатам вместо традиционного делегирования задач делегируется ответственность за итог работы и использование предоставленной власти. задача руководителя - создать в организации равновесие между полномочиями работников (право выполнять определенный круг служебных обязанностей), ответственностью за результаты работы (перечня возможных последствий и санкций), властью и подотчетностью (право требовать с других).
10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя, каждый руководитель в процессе деятельности может совершенствовать и приспосабливать свои знания и практические навыки к реальной обстановке. Факторами, наиболее благоприятно влияющими на управленческое поведение руководителя, могут быть:
а) умение выступать, излагая свои идеи и предложения четко, доходчиво и эмоционально;
б) техника самообразования и самосовершенствования;
в) способность к восприятию изменений;
г) способы поддержания трудовой морали и дисциплины;
д) методы групповой работы;
е) техника проведения совещаний;
ж) умение расслабляться.
Формирование организационной структуры
Понятие системного подхода к формированию структур.
Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
Формирование организационной структуры
Процесс формирования организационной структуры.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
- Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
- определение проектной численности подразделений;
- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
- установление ответственности за их выполнение;
- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Последние представляют собой графическую интерпретацию процесса выполнения упраленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.