3. Требования, предъявляемые к целям организации

Цель — это желаемое состояние, которого стремится достичь органи­зация. Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовле­творять определенным требованиям:

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т. п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непо­нимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться во­площать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2. Конкретность и количественная измеримость. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать при­мерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить произво­дительность труда и на пятьдесят процентов — объем продаж нашей про­дукции».

3. Ориентированность во времени. В предыдущем примере уже по­казана ориентированность целей во времени, при формулировке цели, начинающейся со слов «в течение одного года...». Однако ориентация во времени — более сложное понятие, предполагающее, что все цели ор­ганизации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возмож­ным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно га­рантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо по­нимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необ­ходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ори­ентированных во времени целей называется «деревом целей» организа­ции (рис. 11).

Задачи исполнителям

Рис. 11. «Дерево целей» организации

шЯ/ШШШЯшЛ

Общая цель организации — миссия

Цели по функциональным областям организации

Подцели

по уровням управления

Главная цель

Производство

Маркетинг

Финансы

Персонал

2. Базовые типы организационных структур управления и их особенности

Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:

1. Организация (как объект или система) — предприятие, фирма, компания и т. п.

2. Организация (как процесс или функция) — обеспечение эффек­тивности и результативности совместной деятельности людей.

В самом общем случае организация как объект — это группа людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения зна­чимого для всех результата.

Что означает «организовать работу группы людей»? Организовать — это значит:

• во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

• во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Организационная деятельность характеризуется следующими при­знаками:

• цель или совокупность целей деятельности;

• совместная деятельность людей;

• особая система организационных отношений между людьми;

• наличие управления совместной деятельностью людей;

• технологичность деятельности;

• наличие определенной организационной культуры.

Если организационная деятельность распространяется не на отдель­ную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части)

и предполагает сохранение организационных принципов в течение дли­тельного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее — организационную структуру управ­ления (ОСУ).

Организационная структура (организационная структура управле­ния) — это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвя­зей между ними в соответствии с иерархией'.

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование бази­руется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических це­лей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения ОСУ называется организационным проектирова­нием, он состоит из следующих этапов:

• департаментализация — деление организации по горизонтали на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (биз­нес-функциям);

• установление соотношения полномочий;

• дальнейшее деление на более мелкие подразделения;

• определение должностных обязанностей.

К базовым (основным) типам ОСУ относятся:

1. линейная (простая) ОСУ;

2. функциональная ОСУ;

3. дивизиональная ОСУ;

4. матричная ОСУ.

Их комбинации дают возможность строить более сложные типы ОСУ.

В линейной (простой) структуре (рис. 12) каждый руководитель обес­печивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т. е. является линейным руководителем. Выполняемые ра­боты в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по.функ- циям или квалификации. В табл. 3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.) в организа­циях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.

Рис 12. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)

Достоинства линейной ОСУ	Недостатки линейной ОСУ
Простота построения Четкая система взаимосвязей «начальник — подчиненный» Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц	• Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления Отсутствие вспомогательных служб Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями

Таблица 3

Достоинства и недостатки линейной ОСУ

В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Со­трудники штаба выполняют вспомогательные административные функ­ции (планирование, контроль, координацию, анализ и т. п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 13).

Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т. н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко опреде­

ленную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компа­ниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение кото­рых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

• маркетинг (изучение рынка);

• научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

• закупки (сырья, материалов, оборудования и т. п.);

• производство продукции;

• сбыт продукции;

• управление финансами предприятия и т. п.

Рис. 13. Линейно-штабная структура (фрагмент)

В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 14):

Рис 14. Функциональная ОСУ (фрагмент)

В табл. 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

Таблица 4

Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

Достоинства функциональной ОСУ	Недостатки функциональной ОСУ
Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функ­циональной области / • Эффективное достижение функцио­нальных целей Удобство производства малой номенк­латуры товаров	Слабое представление менеджеров функ­циональных подразделений об общих целях организации Слабая координация работы подраз­делений Незначительные инновации Медленная реакция на изменения внеш­ней среды

Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. По­этому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в раз­ных странах).

Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация на­чинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различ­ные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division — раз­деление, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организацион­ные единицы — дивизионы¹.

На рис. 15 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продук­тового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, мо­лочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализа- ции². Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда го­ворят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира ком­пании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам пре­доставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюд­жета завода и т. п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ- менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.

Рис 15. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа

Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура террито­риального типа (рис. 16). Ее также называют региональной или филиаль­ной структурой. В этрм случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое раз­мещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.

Рис. 16. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа

Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентиро­ванные на группы клиентов (рис. 17). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.

Рис 17. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа

Проектно-матричные ОСУ иногда называют структурами адхократи­ческого типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc—специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адап­тируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, ис­пользующих сложные технологические инновации, часто требуется объе­динять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировы­вается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начи­нают работу над другими проектами.

На рис. 18 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (вы­пускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необхо­димо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).

		Маркетинг		Закупки		Производство		Сбыт Ч
+--- j Продукт 1 4 - . . .		Группа Ml		Группа 31		Группа П1		\ Группа С1 ^
к Ч
1 ] Продукт 2		Группа М2		Группа 32		Группа П2		N Группа С2 ^
1' Ч
г ■ ] Продукт 3 4= :		Группа М3		Группа 33		Группа ПЗ		\ Группа СЗ у

Рис. 18. Пример проектно-матричной ОСУ

Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выпол­няющие конкретные виды работ. Например, Группа Ml —это маркето­логи, формирующие требования к Продукту 1; Группа П2 — производст­венное подразделение, занимающееся выпуском Продукта 2 и т. п.

Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назна­чается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

Как видно, в адхократических ОСУ много менеджеров (функциональ­ных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодейст­вие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосред­ственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

кл

Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ отно­сятся к адаптивным (органическим) структурам.

На рис. 19 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ.

Доля 60'°

компаний, %

50,0"

40,0*

Структура

Просггно-

матричная

зо.о ■ 20,0' 10,0' 0,0'

Простая Функциональная Дивизионная

Рис. 19. Распределение российских компаний по типам ОСУ¹