3.1. Формирование структуры маркетинговой деятельности под­рядной строительной организации.

Эффективная организация предпринимательской деятельности в строительном комплексе предполагает внедрение и широкое исполь­зование принципов, подходов, методов и средств современного марке­тин­га. В одной из трактовок маркетинг представляет собой вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей посредством обмена. Однако, пользуясь этим опреде­лением применительно к строительному предпринима­тельству, следует учитывать его специфику и не допускать отождествления содержания и структуры строительного маркетинга с маркетингом в промышленности и других отраслях производства. Принципиаль­ным здесь является вопрос о том, что считать первичным на рынке подрядных строительных работ: предложение услуг подрядчика (конкурсные торги) либо предложение готовой строительной продукции. Исходя из этого, что именно последнее является первичным, принято переносить на подрядный рынок концепцию жизненного цикла изделий, выделяя в этом цикле 9 структурных элементов (так называемая петля качества):

1. изучение рынка строительной продукции;

2. строительное проектирование и разработка технических требований;

3. материально-техническое снабжение;

4. подготовка и организация строительного процесса;

5. производство строительно-монтажных работ;

6. контроль качества, проведение испытаний готовой строи­тельной продукции;

7. реализация и распределение готовой строительной продукции;

8. техническая эксплуатация готовой строительной продукции;

9. капитальный ремонт и модернизация.

Соответственно, "петля качества строительной продукции", ха­рак­те­ризующая структуру маркетинга в строительстве, выстраи­вается следующим образом (рис. 6.1).

Методологически более обоснованным является подход, при котором исходным пунктом, или первичной функцией маркетинга подрядной организацией надлежит считать не изучение рынка строительной продукции, а изучение рынка инвестиционных строи­тельных проектов, конкурентное позиционирование и предложение подрядчиком своей услуги заказчику. При таком подходе марке­тин­говые исследования должны быть направлены на изучение инвести­цион­но-строительного рынка, поиск заказчиков, подготовку к торгам¹. Необходимо также учесть, что категория "качество" и соот­вет­ствующие ей определения (качество инвестиционного проекта, качество сырья и материалов, комплектующих изделий, качество строительных и монтажных работ, и т.д.) присутствуют во всех звеньях инвестиционно-строительного цикла. Поэтому включать в "петлю качества строительной продукции" лишь контроль качества на конечной стадии этого цикла вряд ли правомерно.

Рис. 6.1. Петля качества строительной продукции

С учетом этого структура маркетинговой деятельности под­ряд­ной строительной организации может быть выстроена в следующей последовательности:

1. Маркетинг инвестиционных предложений;

2. Маркетинг инвестиционных проектов;

3. Маркетинг конкурентов;

4. Маркетинг соисполнителей;

5. Маркетинг поставщиков;

6. Маркетинг финансовых и страховых услуг;

7. Маркетинг рабочей силы.

При подготовке к проведению подрядных торгов или заклю­чению контрактов подрядная организация изучает содержание тендер­ной документации, анализирует предложения заказчика (продолжительность строительства, уровень и вид договорной цены, условия оплаты определенных работ и т.д.), оценивает соответствие своих производственных возможностей заданию по строительству объектов. От этих возможностей зависит уровень договорной цены, который должен отвечать условиям спроса и предложения на строи­тельную продукцию. В совокупности маркетинговые исследования всех направлений закладывают основы успешной деятельности, используются для составления стройбизнес-плана².

Вторым, разрабатываемым на основе маркетинговых исследо­ва­ний, функциональным блоком маркетинга подрядной строительной организации является блок производственной программы по вводу объектов в действие и объему строительно-монтажных работ исходя из своей производственной мощности.

Условия конкурентного рынка диктуют необходимость при­ве­де­ния в действие, прежде всего, интенсивных факторов увеличения производственной мощности за счет внедрения научно-технических достижений и передового производственного опыта. Мероприятия по повышению технического уровня и интенсификации строи­тель­ного производства рекомендуется группировать по следующим направлениям:

• индустриализация производства;

• развитие средств труда, широкое применение современных средств механизации и внутри построечного транспорта, всемерное сокращение ручного труда;

• внедрение новых, эффективных материалов и изделий;

• развитие технологии строительного производства, разработка и внедрение обязательных типовых технологий, технологических карт и карт трудовых процессов;

• применение комплексных инженерных систем, укрупненных блоков при выполнении монтажных работ;

• совершенствование систем управления, формирование рацио­нальных организационных структур, компьютеризация управления, внедрение экономико-математических методов.

Маркетинг подрядной организации, в качестве одного из важ­нейших структурных элементов, включает оценку конкуренто­способности фирмы. В условиях конкуренции необходимо детальное знание конкурентов, их сильных и слабых сторон, удельного веса на рынке³.

Существует множество способов и методов измерения и оценки конкурентоспособности фирм. Они основываются на оценке различ­ных конкурентных преимуществ, используемых фирмами в своей маркетинговой стратегии: качество и цена товара, обслуживание потребителей, сроки исполнения заказа, имидж фирмы и др. Строительные фирмы предлагают рынку в качестве товара услугу, т.е. лишь потенциальную возможность получения в будущем нового и восстановленного здания, сооружения. Основными конкурент­ны­ми преимуществами на рынке строительных услуг являются цены, а также известность фирмы по уровню качества работ. Показатель оценки конкурентоспособности строительной фирмы должен строиться, в первую очередь, с учетом цены на предлагаемую услугу.

Важнейшей характеристикой эффективности работы строи­тель­ной фирмы на рынке является количество и объем заказов на произ­водство работ, полученных в результате открытой конкурентной борьбы с другими фирмами. Наиболее общей характеристикой конкурентоспособности фирмы является коэффициент конкуренто­способности, определяемый количеством выигранных тендеров по отношению к общему количеству конкурентных случаев (тендеров, в которых принимает участие фирма) в каждом сегменте рынка строительных услуг за определенный период:

(5.1)

где Ккi –	коэффициент конкурентоспособности i-й фирмы;
Rj –	количество тендеров, выигранных i-й фирмой;
Nj –	количество тендеров, в которых принимала участие i-я фирма4.

Следующим и одним из наиболее значимых блоков маркетинга подрядной организации является блок финансовой политики и финансового менеджмента фирмы. Мероприятия по повышению конкурентоспособности должны обеспечивать получение макси­маль­ной прибыли, что в сопоставлении с издержками служит критерием эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

С переходом на рыночные методы хозяйствования в практике российских строительных фирм получили применение расчеты само­оку­паемости, основанные на определении точки безубыточности, в ко­торой доходы равны расходам. Это позволяет определить мини­мальный объем строительно-монтажных работ, выполняемых собст­венными силами, когда наступает самоокупаемость затрат за счет получения доходов

Маркетинговая концепция предпринимательства в строительном комплексе предполагает создание системы организации и управле­ния всеми сторонами деятельности предприятия: начиная от форми­ро­вания идеи первичного проекта и первичных инженерно-технических и архитектурных разработок и кончая реализацией строительной продукции среди конечных потребителей. С помощью маркетинговых приемов застройщики выявляют потребности потен­циаль­ных и реальных потребителей, обеспеченные финансовыми средствами, способствуют превращению покупательной способности в конкретный спрос, формируют устойчивые коммуникативные связи с потребительской средой, придавая процессу взаимодействия потребителя с производителем долговременный характер.

Важно отметить, что методы формирования спроса на готовую строи­тельную продукцию имеют свою специфику. В частности, реклама как основной инструмент коммуникативной политики никогда не ограничивается информационным насыщением, на всех стадиях жизненного цикла продукта она имеет элементы коммер­ческой пропаганды и использует средства активного воздействия на потребителя. Так как строительство относится к числу наиболее капиталоемких отраслей, то уже на стадии проектирования ставятся задачи по активации потребительского спроса и поиска возможных инвесторов среди предполагаемых потребителей готовой строи­тельной продукции.

При этом стратегия, направления эффективного развития регио­на и комплекс маркетинга должны составлять единую взаимно допол­няющую систему, направленную на достижение одной цели: повысить уровень потенциала каждого отдельного предприятия и всего регионального инвестиционно-строительного комплекса и сни­зить уровень риска в регионе, что в итоге должно привести к улуч­ше­нию организационно-экономической ситуации предприятий (G₁; G₂; G₃; G₄), и повышению уровня экономического развития (У_Э) в целом.

Рисунок 6.2. Комплекс мероприятий по реализации основных направлений эффективного развития Пензенского регионального инвестиционно-строительного комплекса

Рис. 6.3. Механизм реализации стратегии развития предприятий РИСК через комплекс маркетинга: Z₁ , Z₂ , Z₃ –зоны экономического развития; S₁, S₂, S₃ ,S₄ сратегии развития предприятий; N₁, N₂, N₃,-направления развития предприятий

4. Стратегия планирования и управления предприятиями инвес­ти­ционно-строительного комплекса и организационно-экономи­ческих переделов. С этой целью необходимо организовать центр стратегического планирования и управления за счет:

• создания единого Центра стратегического планирования и управ­­ления предприятиями Пензенского инвестиционно-строи­тель­ного комплекса на уровне Правительства Пензенской области;

• создания Центра стратегического планирования и управления предприятиями каждого организационно-экономического пере­дела на уровне Правительства Пензенской области;

• создания службы стратегического планирования и управления на предприятиях на уровне создания отделов в них.

5. Переход строительства на новые объемно-планировочные (ОПР) и конструктивные (ОКР) решения. С этой целью следует провести комплекс мероприятий экономического, организационного и социального характера за счет:

• перехода на новые планировочные решения (изменение вы­со­ты этажа, компоновка зданий, жилья в двух уровнях и т.д.);

• перехода на новые конструктивные решения (применение монолитного домостроения, пенобетонов, легких и дешевых строительных материалов и конструкций, металлов и т.д.).

6. Развитие контрактной системы в строительстве объектов ин­вес­тиционно-строительного комплекса и за его пределами. Созда­ние необходимых нормативных, правовых документов по учету фак­торов неопределенности и риска в деятельности фирм, отражение в них основных параметров деятельности фирм и создание системы залогово-гарантийных механизмов привлечения инвестиций.

7. Применение рациональных форм организации, управления и тех­нологии возведения объектов в потоках. Реализация комплекса со­от­­ветствующих мероприятий и решений должна осуществляться за счет:

• перехода на мобильные схемы функционирования пред­приятий переделов (вахтовый, экспедиционный, экспеди­ционно-вахтовый);

• использования прогрессивных форм организации произ­водства (стендовый, агрегатно-поточный, конвейерный, ком­плект­но-блочный);

• создания в пределах Пензенского ИСК и за его пределами системы мобильных производственных и социальных баз и их инфраструктур;

• обеспечение ритмичной и надежной системы финансирования деятельности предприятий.

8. Развитие внешнеэкономической деятельности предприятий орга­низационно-экономических переделов и инвестиционно-строительного комплекса. Реализация данного направления основы­вается на проведении маркетинговых исследований, реализации каждым из предприятий и региональным комплексом в целом внешне­экономической деятельности в рамках единой инвести­ционной, кадровой, политической стратегии развития Пензенской области, Поволжского района, Российской Федерации.

9. Выбор и создание гибких организационно-функциональных струк­тур управления предприятий и инвестиционно-строительного ком­плекса. С этой целью в Пензенском региональном комплексе должны быть созданы и эффективно функционировать следующие центры и отде­лы:

• центр по управлению контрактами;

• центр по внешнеэкономическим связям;

• маркетинговый центр;

• центр стратегического планирования и управления;

• центр управления риском;

• центр инноваций и НИОКР;

• центр кадровой политики;

• информационный центр;

• учебно-консультационный центр;

• кредитно-финансовый центр.

Каждый центр должен охватывать определенный принцип становления и развития предприятий инвестиционно-строительного комплекса, но в то же время находиться в тесной взаимосвязи с другими подразделениями.

Каждый из этих центров должен существовать на уровне Пра­ви­тель­ства Пензенской области по разным отраслям народного хозяйст­ва и в рамках создания Пензенской территориальной строи­тельной кор­по­рации, включающей в себя предприятия различных организа­ци­он­нно-экономических переделов в виде ассоциаций, концернов, гиль­дий, акционерных обществ и т.д., объединяющихся как в рамках от­дель­ного организационно-экономического передела, так и между собой.

10. Создание инвестиционной привлекательности предприятий инвестиционно-строительного комплекса и Пензенского региона в целом. Это должно осуществляться за счет:

• создания системы постоянных инвесторов как внутри Пен­зенского региона, так и за его пределами (военнослужащие, население других регионов страны, СНГ, Зарубежья, различные отечественные и зарубежные компании, для которых Пензенский инвестиционно-строительный комплекс и регион представляют интерес);

• создание системы туристических, культурных, исторических, оздоровительных центров и маршрутов;

• создание системы инвестиционных компаний, центров, банков для обеспечения финансовой поддержки инвестиционно-строи­тель­ного комплекса и реализации Федеральных жи­лищ­ных про­грамм («Жильё в кредит» (ипотека), реформы в жи­лищ­но-ком­мунальном хозяйстве (ЖКХ), создание ТСЖ (То­ва­риществ собст­венников жилья), «Свой дом», «Жильё» и др.);

• создание системы мобильных строительных формирований, пред­приятий, способных осуществлять возведение различных групп объектов строительства во всех регионах России и зарубежья за счет создания в них мощного потенциала и высокого уровня их использования;

• создания условий для строительства дешевого жилья на осно­ве перехода на новые ОПР и ОКР и реализации ресурсо­сберегающей политики;

• создания системы залогово-гарантийных механизмов, потен­циаль­ных для инвесторов со стороны Правительства Пензен­ской области.

Каждое из этих направлений, основанное на реализации боль­шого комплекса задач, требует разработки соответствующих про­грамм, действий, нормативных, правовых документов, финансовых и инвестиционных основ для их реализации. Реализация этих задач должна осуществляться поэтапно с учетом перспектив развития Пензенского ИСК.

Первое направление А1-А4; Б1-Б4; В1-В4; Д1-Д4 характеризует развитие предприятий на основе «инновационной стратегии». Преимущества и недостатки данной стратегии заключаются в мини­мальном размере инвестирования деятельности предприятия при максимальном времени ее реализации. При этом эффективность инновационной стратегии зависит от степени влияния различных внутренних факторов, которые формируются в рамках конкретного предприятия. К их числу можно отнести:

• компетентность аппарата управления компании;

• наличие современного оборудования и технических ресурсов;

• наличие возможности внедрения современных строительных материалов, технологий и результатов НИОКР в строительном производстве.

Данные варианты являются основой создания и разработки общей концепции развития строительной отрасли в рамках Пен­зен­ского ИСК, которая состоит из следующих основных направлений, показанных на рис. 6.4:

– наличие высококвалифицированных трудовых ресурсов;

– возможность перехода на новые объемно-планировочные и конструктивные решения возводимых зданий и сооружений.

Товар Рынок		1	2	3	4
		Монопродукт	Группа продук-тов	Продукт, связанный с основной деятельностью	Продукт, не связанный с основной деятельностью
А	Местный рынок	А1 В нутрифир­менная стратегия	А2	А3	А4 Инновационная стратегия
Б	Регио­нальный рынок	Б1	Б2	Б3	Б4
В	Государ­ственный рынок	В1	В2	В3	В4
Д	Между­народный рынок	Д1 Рыночная стратегия	Д2	Д3	Д4 Инвестиционная стратегия

Рис.6.4. Общая модель стратегий развития предприятий Пензенского ИСК

Исходя из этого, целью данной стратегии является сокращение суммарных затрат при получении конечной продукции и создание необходимых условий для инвестиционной привлекательности предприятий и Пензенского ИСК.

Данный вид стратегии является основой для реализации после­дующих направлений общей концепции развития Пензенского ИСК и должен быть реализован в рамках комплекса в период 1-1,5 года.

Второе направление А₁-Д₁; А₂-Д₂; А₃-Д₃; А₄-Д₄ характеризуется созданием необходимых условий за счет инвестирования деятель­ности предприятий для выхода на новые рынки подрядных работ и заказов («голубые фишки», «экономические изюминки»), которое определяет понятие «рыночная стратегия» развития предприятий Пензенского ИСК. При этом эффективность инно-вационной страте­гии зависит от степени влияния различных внешних факторов дея­тель­ности предприятий Пензенского ИСК. К их числу можно отнести:

• инвестиционную политику отдельных предприятий и Пен­зенского ИСК в целом;

• совершенствование налоговой системы;

• разработку системы льгот для строительных организаций;

• разработку и внедрение ипотеки и других федеральных жилищных программ;

• определение новых источников инвестирования, инноваций и НИОКР и т.д.

Преимуществами и недостатками данной стратегии являются макси­мальный размер инвестирования деятельности предприятий при минимальных сроках выхода на новые рынки.

Третье направление (Инвестиционная стратегия) учитывает в комплексе первое и второе направления, т.е. по направлению А1-Д4 (А1-Д4; Б1-Б4; В1-В4; Д1-Д4 А1-Д1; А2-Д2; А3-Д3; А4-Д4) по диагонали, которая определяет понятие «инвестиционная страте­гия». Данный вид стратегии основывается на учете всех преиму­ществ инновационной и рыночной стратегии и на системном учете факторов внешней и внутренней среды в деятельности предприятий Пензенского ИСК.

Как показал анализ, развитие Пензенского ИСК в рамках одно­го из выбранных вариантов (В₁-В₄) должно осуществляться в ком­плексе с учетом первого и второго направлений, т.е. по направ­ле­нию А₁-Д₄ (А₁-Д₄; Б₁-Б₄; В₁-В₄; Д₁-Д₄ А₁-Д₁; А₂-Д₂; А₃-Д₃; А₄-Д₄) по диагонали, которая определяет понятие «инвестиционная стра­тегия». Данный вид стратегии основывается на учете всех преиму­ществ инновационной и рыночной стратегии, а также на системном учете факторов внешней и внутренней среды в деятельности предприятий Пензенского ИСК.

Преимущества данной стратегии заключаются в рациональном размере инвестирования деятельности предприятий Пензенского ИСК и времени ее реализации. Эффективность стратегии зависит от рационального сочетания инновационной и рыночной стратегии, наличия инвестиций в регионе, увязки локальных задач конкретных предприятий с общей концепцией развития строительной отрасли в Пензенском ИСК, а также с целями и задачами Правительства Пензенской области. Эффективность данной стратегии определяется временным лагом между реализацией инновационной и рыночной стратегий, между реализацией программы повышения инвести­цион­ной привлекательности Пензенского региона, развития строительной отрасли и выхода в другие группы ИСК России, что является основой реализации общей концепции развития Пензенского ИСК на ближайшие 2 года (2001-2003 гг.).

В этой связи основной интерес представляют разработка принципов инвестиционных стратегий на предприятиях строи­тельных комплексов и ситуационный анализ изменений системы в зависимости от выбранной стратегии.

Эффективность работы предприятий инвестиционно-строи­тельного комплекса основывается на выборе наиболее рациональных вариантов организации их деятельности, т.е. проблема сводится к тому, что строительная система, постоянно реагирует на изменения во внешней среде, старается стабилизировать свою внутреннюю структуру, за счет поэтапного изменения основных интегральных блоков параметров (А1,А2,А3,А4). Это необходимо осуществлять с целью обеспечения на практике рациональной организационно экономической ситуации (С) и одного из нескольких вариантов развития предприятий и РИСК. (В).

Основные параметры, влияющие на деятельность предприятий ИСК.

Блок А1 – Характеристика строительной продукции пред­прия­тий инвестиционно-строительного комплекса.

Блок А2 – Характеристика потенциала предприятий региональ­ного строительного комплекса

Блок А3 – Характеристика условий функционирования пред­приятий строительного комплекса

Блок А4 – Характеристика инвестиционной привлекательности предприятий строительного комплекса.

Объекты гражданского и производственного назначения. Конеч­ная продукция.

Выпускаемая конечная продукция, характеризующаяся своими отличительными особенностями и номенклатурой. Количественные показатели, соответствие фактических сроков и затрат оговоренных контрактом, качество выполненных работ и их стоимость.

Производственная мощность строительного комплекса (наличие баз стройиндустрии и СМУ). Потенциал комплекса.

Наличие природных ресурсов, материально-техническая база, степень износа оборудования, квалификация и численность управ­лен­ческого персонала, численность рабочих и размер оплаты их труда

Организационно-функциональная структура управления, степень разработанности комплекса маркетинга, уровень плани­ро­ва­ния, проработанность договоров, полнота и достоверность исполь­зуемой информации, регулярность выплаты заработной платы.

Нормативно-правовая база, административно-территориальное распо­ложение, строительная отрасль. Региональные условия.

Наличие природных ресурсов, законодательная база, общие экономические тенденции, концентрация трудовых ресурсов.

Широта охвата возможных рынков сбыта, финансовое поло­жение, специализация региона.

Капитальные вложения в отрасль. Инвестиционная привлека­тельность комплекса.

Бюджетное инвестирование, льготные государственные про­грам­мы по инвестированию.

Внебюджетное инвестирование, средства населения, собственные средства предприятий.

Изменяя один из блоков параметров, можно улучшить работу пред­приятий регионального строительного комплекса. Наилучшим ва­риантом является ситуация, когда изменяются все четыре интег­раль­ных блока. Это позволит предприятиям самим выбрать стра­те­гию развития, опираясь лишь на внутренние ресурсы и возмож­ности.

Процесс изменения системы под воздействие стратегий ее раз­вития, опосредован изменением основных интегральных блоков пара­метров, и может выглядеть следующим образом (рис.6.4.):

1 этап. Изменяется А1 (от А1 до А1”) при постоянных А2, А3 и А4.

Преобразованию подвергаются параметры выпускаемой про­дук­ции, ее качественные и количественные характеристики. Большое влияние на деятельность фирмы оказывают внутренние факторы, такие как компетентность руководства, оборудование, издержки и т.д. Предприятия разрабатывают инновационные стратегии, свя­зан­ные с реализацией вновь разработанных товаров, связанных или не связанных с основной деятельностью, на местных уровнях рынка, то есть стратегию выживания.

Основные мероприятия, обеспечивающие реализацию данного этапа

• подвергаются преобразованию параметры выпускаемой продукции, ее качественные и количественные характеристики:

• большое значение приобретают такие внутренние факторы, как компетентность руководства, оборудование, издержки

• разрабатываются инновационные стратегии, связанные с реализацией вновь разработанных продуктов, связанных или не связанных с основной деятельностью на местных рынках.

2 этап. Изменяется А3 (от А3 до А3”) при постоянных А”1, А2 и А4.

Происходит выход на новые географические рынки, освоение новых регионов, Большое значение приобретают оснащенность транс­портными средствами предприятий, их степень мобильности, разви­тие информационных и коммуникационных путей. разраба­тываются экстенсивные стратегии развития предприятий, связанные со значительными расходами на рекламу товара и самой фирм, т.е. региональная стратегия, ориентированная на ближайшую перспек­тиву развития РИСК.

Основные мероприятия ,связанные с реализацией этапа:

• происходит выход на новые географические рынки, освоение новых регионов;

• большое значение приобретают такие внутренние факторы, как оснащенность транспортными средствами, развитие инфор­­мационных и коммуникационных путей;

• разрабатываются экстенсивные стратегии, связанные со значи­тельными расходами на рекламу товара и самой фирмы;

3 этап. Изменяется А2 (от А2 до А2”) при постоянных А1”, А3”, А4.

Происходит пересмотр принципов внутренней организации региона, лучшее использование имеющихся ресурсов, разраба­ты­ва­ются стратегии направленные на существующие продукты и рынки. Целью этих стратегий является стабилизация и расширение рынка.

Основные мероприятия, связанные с реализацией этапа:

• пересмотр принципов внутренней организации предприятий регио­нального комплекса, лучшее использование имеющихся ресурсов;

• большое значение приобретают такие внутренние факторы, как эффективность оргструктуры, степень использования по­тенциала;

• разрабатываются стратегии, направленные на стабилизацию и укрепление существующего положения на рынке.

4 этап. Изменяется А4 (от А4 до А4”) при постоянных А1”, А2”.А3”.

Происходит увеличение объема финансирования в регионе за счет:

• реализации федеральных программ “Свой дом”, “Жилище”. “Ипотечное кредитование” и др.

• лоббирование интересов Пензенского региона в масштабах страны;

• создание благоприятных условий инвестирования для зарубежных партнеров и партнеров и других регионов России;

• выявления внутренних резервов предприятий Пензенского региона.

В этом случае возрастает возможность применения на пред­приятиях стратегий диверсификации, которые связаны с огромными финансовыми затратами на их разработку и осуществление.

Основные мероприятия по реализации данного этапа:

• увеличение инвестиций за счет различных источников;

• разрабатываются стратегии диверсификации, связанные с огромными финансовыми затратами на их разработку и осуществление.

Мобилизация внутренних резервов должна производиться путем разработки эффективной инвестиционной стратегии основанной на базовых принципах инвестирования в сочетании с новыми подхо­дами к стратегическому планированию. При разработке инвести­ционной стратегии необходимо учитывать следующие базовые принципы инвестирования.

Анализ производственной и социальной сфер Пензенского ИСК показал, что созданная на территории Пензенского региона произ­водственная и социальная сфера имеет большой накопленный потен­циал и мощности объектов, уровень инвестиционной активности потенциальных инвесторов в регионе является низким, наличие достаточного количества квалифицированных кадров и специализи­ро­ванных мобильных фирм и предприятий для объектов строи­тельства в любых регионах России и СНГ.

1. Принцип предельной эффективности инвестирования, кото­рый сводится к тому, что последующее инвестирование объектов строительства обеспечивает меньший эффект, чем предыдущее за счет образования в деятельности предприятий различных видов потерь;

2. Принцип «замазки» направлен на то, что степень свободы приня­тия решений при инвестировании уменьшается в ходе реали­за­ции конкретных вариантов инвестирования объектов строительства;

3. Принцип сочетания материальных и денежных оценок эф­фек­тивности инвестиций сводится к необходимости учета в одной единой системе различных показателей параметров деятельности пред­приятий комплекса при реализации ими конкретных задач (производственные, экономические, социальные, экологические и т.д.);

4. Принцип адаптационных издержек направлен на то, что эффект от вложения инвестиций в деятельности строительных предприятий наступает через определенный промежуток времени (временной лаг), величина которого зависит от условий конкретных ситуаций их развития.

5. Принцип мультипликатора (множителя) сводится к тому, что эффект от вложения инвестиций в конкретной сфере деятельности предприятий регионального инвестиционно-строительного комплекса вызывает соответствующие эффекты в других смежных сферах их деятельности;

6. «Q-принцип» определяет при выборе конкретного варианта инвестирования объектов строительства и деятельности предприятий наиболее эффективное условие инвестирования и реализации данного варианта.

Анализируя коэффициенты оборачиваемости можно отметить рост коэффициента общий оборачиваемости капитала на всех пред­приятиях, что характеризует ускорение кругооборота средств и влияние на него инфляционного роста цен. Также можно сказать о том, что все исследуемые предприятия не имеют в настоящее время надежных партнеров и из-за постоянных неплатежей они вынуж­дены работать в кредит. Положительным моментом в деятельности ОАО «ПУС» является повышение эффективности использования основных средств и прочих внеоборотных активов, а также исполь­зо­вание собственного капитала, что отражает незначительное повы­шение уровня продаж. Для ОАО «Трест Жилстрой» характерна тенденция к бездействию части собственных средств. Для АК «Домо­строитель» все показатели оборачиваемости находятся на стабильном уровне.

Анализ показателей рентабельности выявил, что большинство предприятий являются малорентабельными. Так например, за последние три года в ОАО «Трест Жилстрой» коэффициенты рента­бель­ности снизились до нуля, что свидетельствует о резком сниже­нии спроса на его продукцию. Рентабельность остальных пред­при­я­тий комплекса находится на самом низком уровне. Таким обра­зом, можно сделать вывод, что на предприятиях регионального строи­тель­ного комплекса в целом сложилась неблагоприятная для инвес­торов обстановка, что влияет на получение кредитов и займов. Для улучшения этой ситуации необходимы мобилизовать все внут­рен­ние резервы предприятий и улучшить финансовый климат в регионе.

Формирование направлений деятельности по разработке инвести­ционной стратегии, описанный в третьей главе (рис. 3.7), позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с разви­тием предприятия, в условиях изменения внешних и внутрен­них факторов, определяющих это развитие.

Теоретические основы разработки стратегии не отличаются единством подходов, и наряду с логической моделью страте­ги­ческого менеджмента, в которой процесс рассматривается как пере­ход от стадии стратегического планирования к системе мер по реализации и выполнению, обосновывается взгляд на стратегию как на революционное изменение. В работах известного специалиста в области стратегического менеджмента профессора Г. Хэймела, напри­мер, сформулированы десять принципов формирования стра­тегии. Среди них выделим следующие:

• разработка стратегии должна приводить к разрушению стерео­типов поведения организации на рынке, узкое место находится в верхнем слое менеджмента, ответственного именно за эту работу;

• стратегию должны формировать революционно настроенные люди ( которые, как правило, есть в каждой организации);

• идеи должны двигаться не только сверху вниз, но и снизу вверх;

• наконец, отрицание возможности видения результата страте­гического развития с самого начала разработки.

По существу эти принципы отвергают сложившийся подход к планированию стратегии как процессу, происходящему с опре­деленной периодичностью (через каждые 5-15 лет) направленному на установление способов достижения заранее поставленных целей при изменении факторов внутренней и внешней Среды.

Аналогичные идеи высказывает Т. Питерс, известный автор книг по менеджменту, многие из которых стали бестселлерами. В любом деле главное – отказаться от привычного пути мышления, от того, к чему в организации привыкли и руководители и что создает комфорт. Обязательным условием выживания компании в острой конкурентной борьбе является ее специфическое, отличное от дру­гих, видение будущего. Поэтому, например, недостаточно обеспе­чи­вать высокое качество продукции (к этому направлены всех конку­ри­рующих организации), надо предложить людям нечто, вызы­вающее их восхищение и привлекающее внимание.

Все большее признание находит подход, получивший название “Стратегическое управление в реальном масштабе времени” и означающий переход от фокусирования на планировании стратегии к разработке механизмов адоптации организации. Чтобы построить что-то лучшее, надо разрушить то, что уже существует. Т. Питерс Он характерен для отраслей в которых частота и непред­ска­зуе­мость изменений во внешней среде требуют немедленной реакции. Поэтому организация вынуждена одновременно уточнять стратегию и решать возникающие новые стратегические задачи. Строительная отрасль при характерной для ее предмета инер­ционности разви­вается сегодня именно так.

Возможность эффективной реализации современных подходов к стратегическому планированию при разработке стратегий Пен­зен­ского ИСК связана с уровнем инновационного потенциала региона. Понятийный аппарат теории мобильности в строительстве, одним из авторов которой является д.э.н., профессор Хрусталев Б.Б. основан на определении мобильности как способности организации, системы к перемещению, концентрации и адаптации к изменяющимся усло­виям их функционирования.

Получившее дальнейшее развитие в работах сотрудников института и кафедры моделирование ситуаций на основных органи­зационно-экономических переделах для различных вариантов развития строительной системы с учетом основных интегральных блоков параметров позволяет просчитывая модели поведения организации на рынке реализовывать основные принципы совре­менных подходов к стратегическому планированию.

Таким образом, учитывая временные ограничения, реализация общей концепции предопределяет разработку и внедрение на уровне Правительства Пензенской области, Пензенского ИСК достаточно большого количества решений и мероприятий через систему принятия различных постановлений, инструкций, программ и т.д.

Основные составляющие реализации общей концепции развития Пензенского ИСК и инвестиционной политики Правительства Пензенской области в строительстве показаны на рис. 6.5.