2Вопрос: « Виды управленческих решений».

Различают следующие основные виды управленческих решений:

- по масштабам объекта – глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определенному звену или подразделению;

- по характеру целей – стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач;

- по периоду осуществления – перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период времени; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспече­ние выполнения текущих и перспективных решений;

- в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении, – комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта;

- по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения;

- по методам обоснования (с определенной степенью условности) – формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами;

- по условиям, в которых они принимаются, – решения, принимаемые в условиях определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными); решения, принимаемые в условиях риска, относящиеся к разряду вероятностных; решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства);

- по способу воздействия на управляемый объект – прямые (директивные), которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения; косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования, повышающих эффективность производства.

Классификацию решений на основе используемых методов их принятия предложил Е.Г. Молл: 1) индивидуальные решения. Руководитель принимает решение самостоятельно, основываясь на той информации, которую он собрал без участия других людей; 2) консультационные решения. Руководитель привлекает к сбору и обработке информации, интерпретации фактов, разра­ботке вариантов решения других людей. Решение принимает­ся руководителем самостоятельно, с учетом полученной от консультантов информации; 3) групповые решения. Руководитель не только консульти­руется с другими людьми, но и привлекает их к обсуждению проблемы и выбору наилучшего решения.

3Вопрос: « Структурные методы разрешения конфликта».

Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе – это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт (дисфункция – нарушение). Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Создание координационных и интеграционных механизмов – это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. С помощью этих механизмов возникает так называемая цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями (отделом сбыта и производственным отделом), то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.