В процессе исследования Лайкерт обнаружил, что наб-людаемые различия в эффективности деятельности органи-заций определяются тем, с каких позиций руководство под-ходит к организации работы сотрудников. С помощью опро-са лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля ру-ководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотноше-ния со служащими, подбор кадров и работу с ними.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению от-ветственности и дистанцированности руководителя от под-чиненных.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, исполь-зуются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимо-действие руководителя с подчиненными, которое строится

на взаимном недоверии. Формальная и неформальная орга-низации находятся в состоянии противоборства. 

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений деле-гируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации ра-ботников. Взаимодействие осуществляется в терминах снис-ходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация су-ществует, но лишь отчасти противостоит формальной. 

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы ре-шаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систе-матического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторо-го участия в процессе принятия решений. Потоки коммуника-ции в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формаль-ной. 

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не

.

Управленческая решетка включает в себя две состав-ляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготов-ление материальных благ, но и осуществление продаж, рас-четов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» сти-лю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководи-

чем решить какими должны быть действия – демократичны-ми или автократичными – в разных ситуациях, руководите-лю необходимо рассмотреть три серии вопросов: 1) вопросы личного характера – руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности; 2) вопросы, касающиеся подчиненных – руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независи-мости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений; 3) вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации – наиболее важной особенностью, которую необ-ходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.

Исследовали скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рас-смотреть все возможные варианты поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действите-льным лидером, не имеет поддержку и понимание. Подчи-ненные: зависимы от своего руководителя; не имеют воз-можности высказывать свое мнение; имеют невысокую ква-лификацию; могут подвергнуться применению чрезвычай-ных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима. Ситуация на рабо-чих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок.

Осуществления жесткий контроль объема затрат на произ-водство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производст-венного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация ра-бочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутин-ный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; мо-жет применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным. Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности. Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не огра-ничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные: имеют больше власти, чем ру-ководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость. Ситуация на рабочих местах: нет четко оп-ределенных целей организации. Нет структуры в органи-зации. Существует только система самоконтроля. Не огра-ничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Ат-мосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высо-кие навыки и особые знания. Возможные последствия от ис-пользования данного стиля: дробление коллектива, изоля-ция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопони-мания, взаимопомощи, единого руководства. Это может при-вести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

51. Ситуационный подход к феномену лидерства в менеджменте. Модель ф. Фидлера.

Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке дейст­венного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленчес-кие задачи и тем самым существенно повышать эффектив-

только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотиви-руются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стиму-лирования и методов организации труда. Имеет место дру-жественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители систе-мы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека. 

Согласно Лайкерту, для развития организации в направ-лении четвертой модели управления руководству необходи-мо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия реше-ний; 3) ставить высокие производственные цели. Это озна-чает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сот-рудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руково-дитель - подчиненный». 

Исследования Лайкерта показали, что самые эффектив-ные руководители уделяют внимание прежде всего челове-ческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи.

49. Управленческая решетка р. Блейка и Дж. Моутон.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленчес-кой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком (1918-2004) и Джейн Моутон (1930-1987).

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о чело-веке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует

1.9 внимание к запросам людей, что создает «человеческую обстановку»

9.9 внимание к решению производст-венной задачи и человеческих отношений

5.5 управление вокруг золотой середины

1.1 проявление незна-чительного внимания к решению производст-венных задач и людям

9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

тели «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положе-ние 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середи-на» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руко-водителя свойственно достижение результатов через отно-шения или человеческий фактор.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффектив-ным стилем руководства – оптимальным стилем – было по-ведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производитель-ности. Они также поняли, что есть множество видов деяте-льности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руко-водства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководи-телям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эф-фективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала зна-чительное влияние на диагностику организаций и деятель-ности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организа-ционного развития.

50. Шкала лидерского поведения р. Танненбаума –

В. Шмидта.

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате иссле-дований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде