определенного стиля. При этом использовалась 8-бальная шкала, позволяющая построить профиль наименее пред-почитаемого работника (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР). Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме-няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены ос-новы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации опреде-ляется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последо-вателей. Ситуационные переменные: 1) отношения в кол-лективе; 2) структурированность работы; 3) властные полно-мочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последова-тель"): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, после-дователь будут делать все возможное для достижения пос-тавленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решае-мых группой задач, который измеряется следующими пока-зателями: 1) ясность цели; 2) множественность средств по достижению целей; 3) обоснованность решений; 4) специи-фичность решений.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-

слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов сти-мулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя ли-дерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализи-ровав которые, Фидлер пришел к следующим выводам. Эф-фективность достигается, если: 1) в наименее благоприят-ной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентирован-ный на работу (стиль с низком НПР); 2) в ситуации умерен-ной благоприятности – стиль, ориентированный на отноше-ния (стиль с высоким НПР); 3) в наиболее благоприятной си-туации – стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

52. Концепция п. Херсея и к. Бланшарда.

Данная модель, равно как и другие концепции ситуацион-ного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуацион-ности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелос-ть включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелос-ть – соответствует желанию выполнять работу или мотиви-рованности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по

воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зре-лости последователей: М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в се-бе. М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель. М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости  от степени зрелости последователей ли-дер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структуриро-ванию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся си-туации уровней для поведения в области отношений (под-держка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). 

Поведение в области отношений связано с необходимос-тью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведе-ние, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных  лидерских  стиля,  каждый  из которых  наиболее соответствует определенной степени

зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низ-кой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работ-никами, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устра-нить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использо-вания в условиях умеренно низкой зрелости последовате-лей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, ис-пользующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения зада-ния.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотиви-рованными на выполнение работы. Предоставляя таким лю-дям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы выз-вать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руко-водства высокозрелыми   последователями.   Стиль   харак-теризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответствен-ности за выполнение задания. Данный лидерский стиль спо-собствует развитию творческого подхода к работе.

53. Инструментальный подход – «путь-цель»

Т. Митчелла – Р. Хауза. Модель принятия решений

В. Врума – Ф. Йеттона.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства по-лучила свое развитие в 70-е гг. В своей основе она бази-руется на мотивационной теории ожидания. Исходной по-сылкой является предположение, что работники удовлетво-рены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель по-лучила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеаль-ным является вариант, когда вознаграждение полностью со-ответствует результату. Модель констатирует, что эффек-тивный лидер – этот тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство – высокий уровень структури-рования работы, объяснение подчиненным, что и как дела-ть, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание нуж-дам работников и их благополучию, развитие дружественно-го рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение, - уста-новление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выпол-нения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управле-нии.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характе-ристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры: 1) вера в пре-допределенность происходящего от действий индивида; 2) склонность к подчинению; 3) способности.

Одной из наиболее современных в объяснении ситуа-ционного лидерства является модель, предложенная Викто-ром Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была су-щественно дополнена и участием Артура Яго. Аналогично модели «путь–цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может ис-пользовать различные стили.

Главной идеей модели является то, что степень или уро-вень привлечения подчиненных к участию в принятии реше-ния зависит от характеристики ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственного верного спо-соба принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

В рассматриваемой модели эффективность решения оп-ределяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения и уровня принимаемых подчи-ненным обязательств по выполнению решения, а также от степени срочности решения.

54. Различные трактовки термина «мотивация»

в менеджменте.

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связан-ное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели.

Виды мотивации:

• внешняя мотивация (экстринсивная) – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;

• внутренняя мотивация (интринсивная) – мотивация, свя-занная не с внешними обстоятельствами, а с самим со-держанием деятельности;

• положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется по-ложительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной;

• устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой счи-тается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Основные функции мотивации:

• побуждение к действию;

• направление к действию;

• контроль и поддержание поведения.

Основные принципы, лежащие в основе трудовой моти-вации:

• полемотивированность трудового поведения;

• иерархическая организация мотивов;

• принцип справедливости;

• принцип подкрепления.

55. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей а. Маслоу, двухфакторная теория ф. Герцберга, мотивационная теория д. МакКлелланда.

Иерархия потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее яр-ких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой дея-тельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека.

Все человеческие потребности он разделял на пять групп и назвал их базовыми потребностями: 1) физиологи-ческие потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе; 2) потребность в безопасности. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворе-ны в будущем. Эта уверенность может выражаться в покуп-ке страхового полиса или гарантиях пенсионного и социаль-ного обеспечения, которые может предоставить хорошая на-дежная работа; 3) потребность в принадлежности и люб-ви. Эти потребности иногда называют потребностями в при-частности, - это понятие, включающее чувство принадлеж-ности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязаннос-ти и поддержки; 4) потребность в признании (уважении) включает в себя потребность в самоуважении, личных дос-тижениях, компетентности, уважении со стороны окружаю-щих. Человеку необходимо ощущение собственного могу-щества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы;