1. Управление войсками а.В. Суворовым.

Важной особенностью полководческого искусства является управление войсками. Суворов считал за правило: чтобы ставить войскам задачи, нужно точно знать, на что они способны. Полководец требовал от военачальников представлять документальные данные о положении своих частей. Не менее важное условие для управления военными действиями Суворов видел в знании противника. "Никогда не пренебрегайте вашим противником, - говорил Суворов, - но изучайте его войска, его способы действий; изучайте его сильные и слабые стороны". Полководец считал за правило изучать противника непрерывно и знать его верно. Особенно досконально изучал он неприятельские войска при подготовке к операции. Причем интересен тот факт, что Суворов для полноты знания противника требовал сообщать: фамилии командиров дивизий и приблизительную их численность с тем, чтобы иметь возможность более точно и более правильно оценить неприятеля. Суворов управлял войсками на военном театре посредством общего приказа, который впоследствии получил название директивы.

Новый метод управления предполагал предоставление починенным военачальникам максимума самостоятельности. Суворов обосновал это тем, что частный начальник знает местные условия. При предоставлении самостоятельности Суворов исходил из не из особых качеств того или иного подчиненного, а из лучшего знания им местных условий. Суворов предоставлял самостоятельность в рамках приказа даже командирам частей и даже подразделений, от которых требовал: "Держась повелением моих… поступать по рассуждению своему, что лучше и полезнее может быть". Управление боем Суворов основывал на решении командира, оформленном диспозицией (перед боем) или приказанием (в ходе боя). От решений он требовал обоснованности, а от приказаний - ясности и краткости. Творческое использование суворовских идей в области управления войсками не потеряло своего значения и в наше время.

2. Уильям Оучи и теория z.

Уильям Оучи и теория Z В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.  (Johnson and Ouchi, 1974, р. 61)

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 (Oliver and Wilkinson, 1992, p. 4).

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу (Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001), вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях. (Johnson and Ouclii, 1974, р. 61)

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны (см. главу 2). Peн пишет:

С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошнно (Hoshmo), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Он познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу "On the Efficiency" ("Об эффективности"), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.  (Wren, 1994, р. 205)

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке (Johnson and Ouchi, 1974, р. 62). Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;  2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;  3) использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;  4) принятие решений па основе консенсуса; 

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников. (Johnson and Ouchi, 1974, р. 62)

Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy ofManagement Review. Основываясь на положениях Вебсра (см. главу 6), Мэйо (см. главу 11), Хоуманса (см. главу 12) и Маслоу (см. главу 14), авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия апомии. Они пишут:

Чтобы обеспечить социальную поддержку и нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается на родственные, дружеские, церковные связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы-производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения. (Ouchi andJaeger, 1978, р. 305-306)

Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уориером (см. главу 18). До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер (см. главу 17) и Бравермаи (см. главу 18), вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как "социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо", о котором пишут Оучи и Йегер. Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний. (Ouchi and Jaeger, 1978, р.306)

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что "им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость" (Ouchi andJaeger, 1978, р. 307). Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом тина 7".0ни описывают его следующим образом:

Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "копсенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже. (Ouchi and Jaeger, 1978, р. 311)

Авторы считают, что организация типа Z может не устраивать некоторых работнике" и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума. Как пишут эти авторы, "американское общество в целом движется от высокой степени вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом" (Ouchi andJaeger, 1978, р. 312). От организции типа Z к теории Z В 1981 г. У нльям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса (см. главу 16) для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в повои книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджнриса. Ссылаясь на его книгу "Integrating the Individual and the Organization" ("Интеграция индивида и организации"), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

Арджирнс утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия. (Ouchi. 1981, pp. 81, 83)

Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами" (Ouchi, 1981, р. 83). Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами" (Ouchi, 1981,р. 274). Ярким примером клана в действии, по словам Оучн, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. Пo иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, н прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными н низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:

(Они) составили полный курс по промышленному менеджменту, в котором коснулись политики, организации, органов управления и деятельности того, что представлялось им моделью американской компании. Однако представленный ими материал серьезно отличался от того, чему их учили в Америке, и являл собою попытку выдать желаемое за действительное. В разделе, посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: "Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе - качестве". (Tsummi, 1982, р. 14)

В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, "к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества" (Tsurumi, 1982, р. 14).

Интересно, что Процман работал инженером на заводах IIawthome Works компании Western Electric именно в ту пору, когда там в конце 20-х-начале 30-х гг. проводились знамени-тые хоторнские эксперименты (см. главу 11). Он скептически относился к той интерпретации, которую дал экспериментам Элтон Мэио и его последователи, и считал подход "человеческих отношений" неприемлемым в качестве основного образца. В своем курсе, рассчитанном на японских студентов, он выделяет старомодную концепцию лидерства, соответствующую модели, защищавшейся Файолем (см. главу 5). Он также делает акцент на дисциплине, бригадной работе и сотрудничестве менеджеров и рабочих. Как отмечает Цуруми, "слова Процмана нашли отклик в сердцах японских студентов, которые были воспитаны в японской традиции, в соответствии с которой подлинные лидеры являются в высшей степени моральными и благожелательными людьми, готовыми пожертвовать собой" (Г^та/ш, 1982,р. 15).

Подобно Процману (и Джозефу Джурану), У. Эдварде Де-мипг также был работником Hawthorne Works of Western Electric. Демннг стажировался по специальности инженера-электрика в University of Wyoming и получил докторскую степень по специальности "математическая физика" в Йель-ском университете. В период проведения хоторнских экспериментов Демииг познакомился с работами Уолтера Шухарта (Shewliart), основоположника статистического метода контроля качества. В начале 40-х гг. Демннг устраивает курсы по обучению методам Шухарта промышленников и инженеров. Именно для преподавания этих методов он и был приглашен в Японию в 1950 г. Его ждал там феноменальный успех, о котором пишут Хорсли и Бакли:

В Японии У. Э. Демннг стал легендой. Он дал сотни лекций... ловившим каждое его слово менеджерам. В этих лекциях шла речь о жизненной необходимости введения статистического контроля качества... Огромной популярностью стало пользоваться "Колесо Деминга", диаграмма, представляющая основные функции управления производством... Многие из его учеников стали капитанами японской промышленности 60-70-х гг., возглавившими такие фирмы, как Nissan, Sharp и Nippon Electric Company (NEC). В 1950 г. был учрежден специальный ежегодный приз Деминга, вручаемый за успехи в менеджменте, который существует и поныне. У себя на родине Демииг никогда не пользовался таким успехом. (Horsley and Buckley, 1990, р. 51)

Интерес к проблеме контроля, вызванный лекциями Де-минга, стал причиной того, что в 1953 г. в Токио был приглашен Джозеф Джурап. Джуран работал с Уолтером Шухартом и в 1951 г. опубликовал "The Quality Control Handbook" ("Справочник по контролю качества"), первое руководство такого рода. Демипг и Джуран инспирировали японское движение контроля качества, которое со временем захватило весь мир, в том числе и саму Америку. Хотя Оучи признает роль Деминга и Джурана в создании Кружков контроля качества, он делает особый упор на "внимании японцев к человеческой стороне организации". Он говорит, что при внедрении ККК в американских компаниях статистическая техника современных методов контроля зачастую не сопровождается надлежащими изменениями в человеческих отношениях. Он пишет:

Успешное функционирование Кружков контроля качества в американских компаниях будет иметь место только тогда, когда среднее и высшее звенья менеджмента осознают и обеспечат условия, необходимые для успеха программы. Это, в свою очередь, означает, что руководящие группы должны выступить с долгосрочными совместными предложениями, без которых невозможно сотрудничество на нижних уровнях. Таким образом, Кружки контроля качества надлежит рассматривать не изолированно, а лишь как часть большой и более комплексной организационной системы - и такой системой является теория Z. (Ouchi, 1981, р. 286)

Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда" (Ouchi, 1981, р. 17). Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать па гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. Как пишут Пью и Днксон, "до достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны" (Pugh and Hickson, 1989, р. 108). Очевидно, что эта свободная от присущих Западу индивидуалистических допущений система призвана генерировать куда больший коллективизм, нежели западные организации. Тем не менее, различия между двумя культурами могут оказаться и преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу (см. главу 20). Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям. Любопытен тот факт, что к моменту написания настоящей работы японская система пожизненного трудоустройства стала приходить в упадок, что до известной степени связано с появлением у Японии новых конкурентов, прежде всего в странах Юго-Восточной Азии. За пределами теории Z, антитеория Z и японизаиия Работа Оучи вызвала оживленные дебаты в американских академических кругах. К примеру, Джордж У. Инглеид из Оклахомского университета, проанализировав теорию Z, охарактеризовал се следующим образом:

Подход теории Z к проблемам менеджмента, но сути, сводится к тому, что ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников. Вовлеченность работников крупных японских организации является следствием внутренне согласованного набора норм, практики и поведенческих моделей, которые основываются на доверии и тесных межличностных связях. Для японских организаций характерен пожизненный наим работников, механизмы контроля, коллективное принятие решений, коллективная ответственность и всеобщая забота об общем деле; все это усиливает степень трудовой вовлеченности и тем самым способствует повышению производительности. (England, 1983, р. 131)

Далее Ингленд пытается ответить на вопрос, в какой степени теория Z может быть применима к большинству организаций в США, с учетом очевидного различия культур Америки и Японии. Как он пишет, "в Японии практическое применение теории Z отвечает общим социальным нормам и, в общем и целом, поддерживается рабочими организациями и правительственными структурами. Иными словами, это вид высоко согласованной и интегрированной теоретической системы труда, хорошо работающей в условиях Японии" (England, 1983, р. 140). В США же, по его мнению, "за последние двадцать лет отношения между правительством и бизнесом, с одной стороны, и между рабочими организациями и бизнесом - с другой, обострились, что делает возможность использования теории Z более проблематичной", из чего он заключает:

"Теория Z вряд ли может стать для американских компаний такой же нормой, как для компаний японских" (England, 1983, р. 140). Вместо того, чтобы призывать американский бизнес к принятию чуждой японской практики, он рекомендует теоретикам, работающим в области менеджмента, заняться ответом на вопрос о том, "какая философия менеджмента и какой набор управленческих процессов могли бы в достаточной мере соответствовать внутренним американским социетальным нормам и ожиданиям, и при этом поддерживались бы основными институциональными акторами, такими как правительство и тред-юнионы"  (England, 1983, р. 141).

Итак, Инглеид отвергал применимость теории Z к условиям США, но считал, что книга Оучи дает более или менее точную картину того, что происходит в японских организациях. Джереми Салливан из Вашингтонского университета не признавал даже этого. По мнению Салливана, Оучи сознательно исказил свое описание японской системы управления. Салливан полагал, что характерными чертами японской системы являются ее бюрократизм, иерархичность и почтительность, обусловленные спецификой японской социальной традиции. Элементы, которые Оучи счел ключом к повышению производительности, с точки зрения Салливаиа, могут иметь совершенно иную интерпретацию, названную им "антитеория Z". Например, говоря о коллективном принятии решений, которому Оучи уделяет немало внимания, Салливан замечает:

Коллективное принятие решении (если феномен, описываемый Оучи, вообще существует) и коллективная ответственность являются реакцией (а не равным ей стимулом) на отсутствие специализации, пожизненный найм и характер продвижения по службе в японских фирмах, построенных па постулатах теории Z. При этом некомпетентные руководители оказываются под защитой своих подчиненных. Дело в следующем: если менеджер, не обладающий особыми талантами, автоматически переводится на работу, в которой он некомпетентен, он не сможет ни принимать нужные решения, пи отвечать за свою работу. Ему не останется ничего иного, как только положиться на подчиненных, следствием чего и станут названные коллективное принятие решении и коллективная ответственность. Они будут не столько стимулом к тесным связям и доверию, сколько побочными продуктами принятой у японцев практики пожизненного найма и безликости любой карьеры. Их функция будет состоять в защите иерархических взаимоотношений, призванных способствовать производственным целям организации. (Sullivan, 1983, р. 138)

По мнению Салливана, Оучи не дает сколько-нибудь точного изображения того, что происходит на деле в японских организациях. Он пишет ие о том, что происходит, но, скорее, о том, что, по его мнению, должно происходить. Экстраполируя результаты своего анализа, Оучи создает теорию, которая недостаточно обоснована эмпирически и потому может принести американскому бизнесу больше вреда, чем пользы. И, наконец, Салливан высказывает сомнения относительно японских корней теории Z. Он скорее склонен считать ее плодом западного мышления и видит ее истоки в трудах Эмиля Дюркгсима. Салливан пишет:

Теория Z, вопреки заявлениям Оучи, не может возникнуть в условиях Японии. Японские фирмы воплощают лишь отдельные ее части и аспекты. Например, для японских фирм крайне важным является взаимное доверие..., другой их характерной особенностью, обусловленной необходимостью достижения цели, являются коллективистские социальные взаимоотношения. Тем не менее, теория Z как таковая скорее может быть названа современной вариацией управленческой теории, разработанной в рамках структуралистской социологии труда Дюрктейма, нежели теорией развития японской организации. (Sullivan, 1983, р. 139)

Хотя книга Оучи "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" стала бестселлером о японском менеджменте, она, тем не менее, была всего лишь одной книгой из тысячи книг и статей на эту тему, появившихся в начале восьмидесятых. В 1984 г. Дж. Бернард Киз и Томас Р. Миллер из Memphis State University опубликовали статью в Academy of Management Review, в которой они попытались "систематизировать и прояснить то, что было известно о японском менеджменте". Приступая к решению этой задачи, они замечают, что многие исследователи японского менеджмента зачастую избирали предметом своего рассмотрения какой-то один фактор, пренебрегая всеми остальными. Они пишут:

Конкурирующих гипотез более чем достаточно... Одни исследователи считают, что высокое качество японского управления является следствием акцента на развитии людских ресурсов. Другие полагают, что причину японских успехов следует искать не в социальной практике, а скорее в ясном понимании японцами сложного процесса принятия решении. Некоторые исследователи считают основной причиной этого активную деятельность кружков качества. Другие утверждают, что основа их процветания - прогресс в сфере технологии и управления производством. Существует также школа, объясняющая японские успехи умелым использованием методов статистического контроля качества. У тех, кто пытается понять "японское чудо", это обилие конфликтующих между собой "теорий" (применяя этот термин в широком смысле), объясняющих причины очевидного превосходства японской системы управления, может вызвать разве что смущение.  (Kei/s and Miller. 198-1, р. 342)

Киз и Миллер распределяют различные конфликтующие теории но более или менее самоочевидным категориям (таким, как "производственный менеджмент", "кружки качества", "статистический контроль качества", "долгий срок - практический результат" и "принятие решений"), превалирующим в работах тех или иных авторов. Затем рассматривают теории, авторы которых "стремятся к созданию более сложных моделей, учитывающих не один, а несколько факторов". Эти теории Киз и Миллер определяют как "попытки создания интегральных моделей японского менеджмента". К этой категории они относят и теорию Z Оучи. Не отрицая значимости его работы, Кпз и Миллер, тем не менее, выражают согласие с критикой как Ингленда, так и Салливана. Они цитируют и приговор, вынесенный теории Z Гиббни: "Оучи представил нам хромированный набор поспешных умозаключений, заявлений типа рекламных слоганов и выкладок из области социологии бизнеса, построенных на том, что имеет больше оснований называться модифицированной техникой игры в "дартс", чем исследованием" (Gibney, 1981, р. 17). Миллер приходят к заключению, что "существующие работы не позволяют понять сущности японской эффективности. Более того, представляется весьма маловероятным и то, что новые теории, основанные на учете одного или двух факторов, смогут объяснит!) успех японской экономики; панацея продолжает оставаться иллюзией". Они настаивают на том, что для более успешного "копирования, использования и внедрения японской системы управления на американских предприятиях" необходимо, прежде всего, "лучше понять внутреннюю взаимосвязь ее элементов" (Keys and Miller, 1984, pp. 351-352).

Разумеется, японские компании осуществляли инвестиции не только в США, но и во многие страны Запада, и прежде всего, в Великобританию, правительство консерваторов которой в 80-е гг. всячески пыталось содействовать привлечению иностранных капиталов. Вследствие этого попытки копирования японской управленческой практики британскими организациями были в этот период едва ли не повсеместным явлением. В 1986 г. Питер Тернбулл из Cardiff Business School опубликовал отчет о подобной попытке в Industrial Relations Journal. В статье шла речь об организационных изменениях в компании Lucas Electrical, занимавшейся производством компонентов для автомобилей. Тернбулл отмечал, что изменения основывались на методах производства, применяемых на крупных японских компаниях, и использовал для обозначения этого феномена термин "японизация". Данный термин был впоследствии использован коллегами Тернбулла Ником Оливером и Барри Уилкинсоном "в качестве общего наименования процессов, обусловленных стремлением использовать в британской индустрии принципы японской модели менеджмента". Они замечают, что "процесс этот имеет две составляющие: соперничество японских производственных методов с западными производителями и растущий объем прямых производственных японских капиталовложений в западную экономику" (Oliver and WiSkinson, 1992, р. 1). Когда в 1988 г. Оливер и Уилкинсон опубликовали работу "The Japanization of British Industry" ("Японизация британской промышленности"), они полагали, что "британская промышленность претерпевает фундаментальную трансформацию, суть которой как нельзя лучше передается термином "японизация"". Их книга тут же стала самой популярной работой, посвященной внедрению японских методов управления в Великобритании, и в 1992 г. вышло второе издание этой книги "The Japanization of British Industry: New Developments in the 1990" ("Японизация британской промышленности: достижения 90-х гг."). В отличие от Оучи, Оливер и Уилкинсон не пытаются выделить один или два основных элемента японского подхода к решению проблемы менеджмента. Напротив, они говорят о целой группе элементов, которые, действуя совместно, характеризуют японскую "систему" и указывают на важность социального и политического контекста производства. Они пишут:

Японизация позволяет успешно управлять условиями, создаваемыми системой "малоотходного" производства... Японизация... - это комплексный, но логичный процесс, обладающий не только техническими, но и социальными и политическими аспектами. Ее нельзя сводить к одному лишь переносу японских методов управления, поскольку при этом принижается значение не менее важного вопроса о том, каким образом должны сочетаться различные стратегии компании... Мы полагаем, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. Если у японского успеха и есть "секрет", он состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей. (Oliver and Wilkinson, 1992, р. 88) Резюме Работа Оучи может рассматриваться как одна из попыток-мыслителей, занятых изучением западного менеджмента, объяснить феноменальный успех японской индустрии. Его точка зрения, в соответствии с которой повышение производительности может достигаться благодаря одному лишь усилению вовлеченности работников в организацию, представляется весьма спорной. Ирония заключается в том, что радикальная перестройка многих производств, вызванная их японизацией, зачастую приводила не к повышению, но, напротив, к понижению уровня их защищенности. Амбициозная схема Оучи, призванная, по его мысли, стать панацеей для все более атомизирующегося общества, с учетом стремительного роста безработицы в 80-е гг., представлялась еще более нереальной. Eе о анализ страдает упрощенчеством, ибо Оучи пытается представить дело так, словно человеческий фактор имеет в данном случае большее значение, чем технические аспекты проблемы. Его представление о том, что организационные структуры японского бизнеса мягкие, а не иерархичные, бюрократичные или зачастую авторитарные, очевидно искажено. Тем не менее, в работе Оучи есть ряд интересных положений, в том числе и мысль о значении доверия. Питер Уикенс в своей последней книге "The Ascendant Organization" ("Восходящая организация") пишет: "Оучи то и дело возвращается к своей центральной концепции доверия. Это проявляется в его призывах к переносу внимания скорее к сфере человеческих отношений,... к акценту на долговременные отношения с клиентами и на справедливое вознаграждение, чем к рентабельности". Тем не менее, как пишет Уикенс, "основная проблема с книгой Оучи состоит не в том, что она содержит, а в том, чего она не содержит. Он практически игнорирует чрезвычайно развитую "контролирующую" культуру Японии" (Wickcns, 1995, pp. 28-29).

Билет №20