21. Наиболее важные особенности потребительского восприятия услуг

К важным особенностям потребительского восприятия сервисных продуктов следует отнести:

- наиболее эффективной воздействие на восприятие потребителя оказывается непосредственно в процессе его обслуживания;

- маркетинговые усилия, направленные на создание позитивного восприятия потребляемых услуг осуществляются, как правило, не специальными работниками, занятыми выполнением локальных маркетинговых функций, а персоналом, отвечающим за предоставление сервисных продуктов.

- воздействие на потребительское восприятие до приобретения сервисных продуктов производится не на основе презентаций их реальных образов, а путем создания и эксплуатации виртуальных образов;

- до приобретения сервисного продукта практически невозможно обеспечить восприятие потребителями полной гаммы его реальных отличительных признаков в сравнении с конкурирующими аналогами;

- многие отличительные признаки сервисных продуктов в силу патентной незащищенности легко копируются конкурентами, в связи с чем утрачивают ореол «уникальности» и «неповторимости» в восприятии потребителей;

- восприятие потребителями инновационных элементов сервисных продуктов зачастую сопряжено с их желанием, готовностью и способностью принять новый элемент или режим взаимодействия с обслуживающей организацией;

-весьма существенное влияние на потребительское восприятие в сфере услуг оказывает проблема очередей;

- непостоянство качества предоставляемых услуг может оказывать серьезное негативное воздействие на восприятие потребителей и затруднять формирование в их сознании позитивного имиджа сервисного продукта и организации, его предоставляющей;

- восприятие качества сервисных продуктов усложнено, поскольку потребители оценивают не только полученный от услуги результат, но и сам процесс обслуживания.

22. Теория потребительских ценностей Шета-Ньюмана-Гросса и ее применение в маркетинге услуг

Выделяется 5 ценностей:

1. Функциональная ценность – для поддержания этой ценности д.б. направлено основное усилие предприятия

2. Эмоциональная ценность – должна способствовать адекватным аффектным реакциям

3. Социальная ценность – причастность к какой-либо социальной группе (возраст, география, престиж)

4. Условная ценность – ценность сегодняшнего дня – м.б. обеспечена специфической ситуацией, где действует индивид/группа индивидуумов, кот они могут определять, а может определять производитель (мода)

5. Эпистимическая ценность – философское понятие, познание чего-то нового, то, что способствует возникновению любопытства, новизны, использ для продвижения продукта

23. Теория терминальных и инструментальных ценностей Рокича и ее применение в маркетинге услуг

Терминальные (конечные) ценности – представления потребителя о конечных состояниях, к которым он стремится. Инструментальные (опосредованные) ценности – представления потребителя о методах поведения по достижению терминальных ценностей.

Индивид в начале жизни→(пройденный путь) индивид в настоящее время →(путь, который предстоит пройти индивиду) желаемое терминальное (конечное) состояние (терминальные ценности)

Наше продуктовое предложение должно стать инструментальной ценностью, продвигающей потребителя к достижению желаемого терминального состояния.

24. Модифицированная модель ценности Зейтамль

Ценность является субъективной величиной, т.е. ее существование зависит от восприятия и специфических потребностей конкретного потребителя. Немаловажным моментом при рассмотрении ценности является то, что ценность конкретного продукта либо существует, либо нет: если у потребителя нет потребности в чем-либо, то улучшение компонентов (в том числе повышение качества и снижение цены) не сделает продукт ценным.

Существует ряд моделей, описывающих ценность услуг. Модифицированная модель Зейтамль определяет ценность услуги как сочетание шести компонентов (рис.).

Внутренне присущие признаки. Под внутренними присущими признаками подразумевают те выгоды, которые предоставляются покупателю. Они обычно рассматриваются в виде двух групп: основная услуга и дополнительные услуги. Основная услуга является базисом, или минимальной выгодой, которую клиент ожидает от услуги. Для оказания основной услуги требуются некоторые дополнительные услуги. Без них основная услуга была бы невозможна. Относительная важность оказания дополнительных услуг зависит от природы услуги. Очевидно, что сервисная организация, которая терпит неудачи в оказании основной услуги, не способна к выживанию в конкурентной среде. Следовательно, удачное обеспечение основной услугой является первым и фундаментальным шагом в создании ценности для потребителей. Однако этого условия недостаточно для того, чтобы быть конкурентоспособным. То есть сервисная организация может создавать большую ценность для своих потребителей посредством одновременного предложения дополнительных услуг.

Внешние признаки. Внешние признаки связаны с самой услугой, хотя существуют вне ее. Примером внешнего признака услуг может служить расположение офиса сервисной организации в фешенебельном или деловом квартале. С внешними признаками связаны все психологические выгоды. Сервисная организация может создавать внешние признаки и, таким образом, создавать и увеличивать ценность для своих потребителей.

Цена в стоимостном выражении. Под ценой в стоимостном выражении подразумеваются все расходы, которые несет покупатель при приобретении услуги. Она включает не только цену, начисляемую сервисной организацией, но и все дополнительные расходы, которые несет покупатель для получения доступа к услуге. Цена в стоимостном выражении является иногда наиболее важным фактором для покупателя при принятии решения о покупке услуги. В таком случае снижение цены на услугу является одним из путей повышения ценности услуги. Однако данным инструментом нельзя злоупотреблять: как было отмечено выше, цена может выступать в качестве одного из элементов, формирующих представление потребителя о качестве услуг. В подобной ситуации всякое снижение цены приведет к ухудшению потребительского восприятия услуг.

Неденежная цена. Под неденежной ценой принято понимать любую, отличную от финансовой жертву, которую покупатель должен принести для получения услуги. Она включает в себя время, потраченное на поиск услуги или организации, неудобный для клиента доступ к продавцу, время, потраченное на переезд к месту оказания услуг и обратно, а также время, потраченное на ожидание и выполнение услуги. Под неденежной ценой также подразумевается психологический дискомфорт потребителя, связанный с риском или чувством беспокойства, охватывающем потребителя до или во время оказания услуги.

Время. Элемент «время» предложенной модели ценности услуги может рассматриваться в трех разрезах.

1. Время для того, чтобы получить услугу. Некоторые услуги требуют минимального вовлечения покупателя в процесс оказания услуги, поэтому время, потраченное покупателем, обычно не считается существенным. Например, для заказа ужина на дом достаточно нескольких минут телефонного разговора. Однако существуют и услуги, требующие значительного расхода времени. Так, для получения фундаментального образования требуются годы. Время, потраченное на получение услуги, может означать существенную жертву в отношении других видов деятельности или потерю заработков. То есть чем меньше времени требуется на получение услуги, тем выше ее ценность для потребителя.

Существует также важная связь между временем и качеством услуги. Время становится критическим фактором в неудачах в области оказания услуг. Если неудача происходит по вине сервисной организации, то даже при условии того, что фирма предприняла все необходимые меры, чтобы разрешить проблему, покупатель обычно теряет время и нет такой корректирующей меры, которая могла бы восстановить потерянное время. Подобная потеря времени может быть весьма существенной для клиента, особенно если она приводит, например, к срыву деловой встречи или опаданию на свадьбу.

2. Услуга, экономящая время, как альтернатива другой услуге. Многие услуги продаются как альтернативы существующим услугам. Обеспечивая той же самой услугой, но за более короткий промежуток времени, они создают наибольшую потребительскую ценность. Например, альтернативой передвижению наземным транспортом стали услуги по авиаперелетам. Множество людей предпочитают летать самолетом из-за возможности сэкономить время.

3. Временной горизонт, внутри которого услуга предоставляет выгоды. Выгоды, предоставляемые услугами, создают ценность на различных отрезках времени. Выделяют четыре возможности:

a) Ценность сейчас и на короткий период времени. Некоторые услуги предоставляют покупателям непосредственные выгоды, ощущаемые в течение ограниченного периода времени. Пребывание в отеле обеспечивает клиента жильем и возможностью отдохнуть. Однако в момент выезда отеля клиент теряет незамедлительно эти возможности.

b) Ценность сейчас и на определенный период времени. Речь идет об услугах, которые дают определенные преимущества непосредственно и на определенный момент времени. Примером подобных услуг могут служить телефон и телевещание, прививки от заболеваний.

c) Ценность в будущем на ограниченный период времени. Некоторые услуги предоставляют клиентам ценность в будущем и на ограниченное время. Так, купленный заранее билет в театр предоставляет возможность посмотреть спектакль в назначенное время. Клиент будет получать выгоду от услуги до тех пор, пока не закончится спектакль.

d) Ценность в будущем на неопределенный период времени. Данный тип предполагает получения бессрочной выгоды от услуги. Примером может служит выправление зубов.

Воспринимаемое качество. Под качеством услуг подразумевают удовлетворение покупателя. Это положение определяет главный момент понятия качества для услуг – существование в глазах покупателя, ведь именно покупатель является основным судьей качества. Очевидным является то, что удовлетворение приобретенными услугами достигается только в двух случаях: когда восприятие того, что получил покупатель, соответствует или превышает ожидаемое качество приобретенных услуг. Таким образом, чем выше воспринимаемое качество, тем больше ценность услуг.

25. Качество услуг. Модель качества услуги Парасурамана-Зейтамль-Берри.

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри разработали модель качества услуги, в которой нашли свое отражение основные требования к ожидаемому качеству услуг. Модель описывает 5 разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами:

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании. Руководство сервисной организации не всегда правильно представляет, чего хотят потребители или как они оценивают компоненты услуги. Так, администраторы больницы могут полагать, что пациенты судят о предоставляемом обслуживании по качеству пищи, в то время как пациентов больше интересует заботливость медсестер. Главные причины такого расхождения – недостаточно глубокие, поверхностные или неправильно проведенные маркет исследования, неадекватное отношение к рез-м исследований и отсутствие взаимодействия между менеджерами и клиентами. Другие причины – искажение информации на пути от персонала, который общается непосредственно с клиентами, к менеджерам, наличие слишком большого кол-ва уровней менеджмента, отделяющих этот персонал от руководителей фирмы.

2. Разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг. В сервисной организации могут отсутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги или требования к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Даже тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для исполнения, а руководство не предпринимать необходимых мер по поддержанию соответствующего уровня качества. Так, авиакомпания хочет добиться, чтобы клиенты могли получить ответ по телефону за 10 секунд, но не обеспечивает необходимого для этого количества служащих на телефоне и не принимает должных мер по обеспечению данного стандарта обслуживания. Это происходит потому, что менеджеры боятся брать высокие обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и потому занижают стандарты и не ставят правильных целей.

3. Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг. Этот разрыв может быть вызван многими факторами. Например, неудовлетворительной подготовкой персонала, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др. Обслуживание клиентов подразумевает не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых услуг, что может порождать определенные противоречия. Например, руководство операционного отдела банка будет требовать от своих служащих быстроты в обслуживании клиентов, в то время как маркетинговое подразделение — предупредительности, теплоты и приветливости по отношению к каждому клиенту. Причины 'могут быть различными: ролевой конфликт, несоответствие служащего занимаемому им рабочему месту, неподходящая технология, несоответствующие системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и отсутствие слаженности в работе команды.

4. Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией. На ожидания потребителя оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики. Если в рекламной брошюре изображен отель с великолепными номерами, а по приезде клиент обнаруживает заштатный грязный номер, причиной неудовлетворенности будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью. Этому способствую два фактора: (1) неправильное взаимодействие между процессом выполнения, маркетингом и персоналом, так же как и внутри них, и (2) склонность к чрезмерным обещаниям.

5. Разрыв между ожиданиями потребителей и их восприятием полученных услуг возникает тогда, когда имеет место один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему производителям услуг так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество услуг. Данное расхождение наиболее важно: если клиент считает, что он получил меньше, чем ожидал, он будет сильно разочарован. И наоборот, если услуга превосходит его ожидания, клиент будет удовлетворен и восхищен.

26. Модель качества услуг Парасурамана-Зейтамль-Берри. Разрыв № 1: причины возникновения, способы устранения

Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприятием руководством компании.

Причины:

1. Слабая ориентированность на маркетинговые исследования – степень, в которой менеджмент предпринимает попытки изучить потребности и ожидания потребителей.

-проводятся ли регулярные исследования для получения информации о желаниях потребителей

-фокусируются ли проводимые исследования на качестве услуг, предоставляемых компанией

-понимают ли менеджеры результаты исследований, пользуются ими

-общается ли менеджмент с потребителем, знают ли менеджеры, что на уме у потребителей

2. Неадекватность коммуникаций снизу-вверх – степень, в которой топ-менеджмент прилагает усилия к генерации потока инф от низшего управленческого уровня

-поощряют ли менеджеры предложения контактного персонала по улучшению качества услуги

-есть ли у контактного персонала возможностть официально или неофициально общаться с менеджером

-как часто менеджеры общаются с контактным персоналом лицом к лицу

3. Слишком большое количество уровней управления – число уровней управления между самой высшей и самой низшей позицией

-разделяет ли большое число уровней управления топ-менеджмент и ответственных за обслуживание потребителей

Устранение разрыва:

1. - изучение жалоб (неполный источник инф, т.к. считается, что только 4% неудовлетворенных обратятся с жалобой, а 96% будут рассказывать)

- изучение желаний потребителей в схожих отраслях (у потреб похожие ожидания и подходы к оценке качества услуг)

- исследование промежуточных потребителей (контактный персонал: дилеры, дистрибьютеры, брокеры, агенты – все те, кто обслуживает конечных потреб)

- изучение ключевых клиентов

- формирование потребит панелей (большие сегменты конечных потребителей) – позволяет регулярно и своевременно получать информацию

-комплексный анализ ожиданий потребителей (целесообразно, когда топ0менедж заинтересован в получении исчерпывающей инф о потребителях)

2. Во многих компаниях понимание топ-менеджрами потребностей зависит от того, какую инф-ю менеджеры получают от контактного персонала и посредников компании

- установить формальную коммуникацию (отчет о проблемах, возник при предоставлении услуг, отчет об ожиданиях)

- установить неформальную коммуникацию (предоставлять возможность общаться с топ-менеджментом)

3. Чем больше уровней управления, тем дальше друг от друга топ-менеджеры, менеджеры, устан стандарты обслуж, контактный персонал, выполняющие эти стандарты

- перемещение менеджеров среднего уровня на передовую линию (позволяет видеть клиента)

но! упразднение управленческих слоев – болезненный процесс в краткосрочном перспективе, в долгосрочном способствует гибкости, креативности, лучшему знанию потребителя

27. Модель качества услуг Парасурамана-Зейтамль-Берри. Разрыв № 2: причины возникновения, способы устранения

Разрыв между восприятием руководства потребительских ожиданий и трансформацией этого восприятия в спецификации качества услуг

Причины:

1. Недостаточная приверженность менеджмента вопросам к качеству услуг – степень, в кот менеджмент рассматривает качество услуг как стратегическую цель

-выделяются ли отделом средства для улучшения кач-ва услуг

-стремятся ли менеджеры высш и средн звена улучшать кач-во услуг

-существ ли внутренние программы улучшения кач-ва обслуживания

-будут ли мененджеры, принимающие участие в программах по улучшению кач-ва услуг, вознаграждены с большей вероятностью, чем все остальные

2. Невыполнимость требований потребителей – степень, в которой как полагает топ менеджмент, могут быть выполнены ожидания (требования потреб)

-достаточно ли у компании производственных мощностей для выполнения требований потребителю

-могут ли требования потребителей быть выполнены без дополнит финансовой поддержки

-позволит ли существ система управления выполнить треб потреб

-достаточно ли ресурсов и персонала для предоставления услуг на уровне, необходимом потребителю

3. Недостаточная стандартизация задач – степень, в которой для стандартизации задач могут быть задействованы технология и реорганизации процесса предоставления услуги

-используется ли автоматизация для слаженного обслуж потребителей

-существует ли программа по улучшению процедур обслуживания для слаженного обслуживания потребителей

4. Отсутствие целевых установок – степень, в кот цели по достижения кач-ва услуг базируются на ожиданиях потребителей, а не на стандартах компании

-существует ли формальный процесс установления целей по достиж кач-ва услуг

-измеряет ли компания степень достижения целей по кач-ву услуг

Устранение разрыва:

1. Предоставление качественных услуг требует лидерства со стороны топ-менеджмента и его приверженности вопросам кач-ва услуг. Менеджеры среднего звена и контактный персонал не в состоянии улучшить кач-во услуг без поддержки руководства. Топ-менеджеры устанавливают стандарты качества услуг, а мен сред. звена отвечают за то, чтобы эти стандарты выполнялись. Отсутствие поддержки со стороны менеджеров среднего звена приведет к тому, что задачи по повышению кач-ва не будут выполнены. Как добиться поддержки менеджеров среднего звена?

-разраб программы по стимулированию менеджеров среднего звена

-делать цели по кач-ву услуг ясными для менеджеров среднего звена

- обучать менеджеро среднего звена

2. М.б. связано с завышенными требованиями, с отсутствием технологий, позволяющих выполнять требования потребителей, м.б. узкое, ориентированное на краткосрочную перспективу мышление менеджера

-оптимистичный взгляд на возм-ти по выполнению требований потреб

-креативное мышление

-инвестирование в потребительское удовлетворение

3. Успех трансформации восприятий ожиданий потреб менеджром в стандарты кач-ва услуг зависит от того, в какой степени предоставление улуги м.б. стандартизировано и описано рядом рутинных процедур

-замена личных контактов и человеческих действий работой техники

-улучшение методов организации работы

-комбинирование (см. пункиы выше)

4. Было выяснено, что компании, предоставляющие высококачественные услуги, имеют цели и стандарты, которыми руководствуются их сотрудники. Критически важным фактором явл то, что эти цели осн на требованиях потребителей и на их ожиданиях, а не на внутренних стандартах компании

Цели по кач-ву должны:

-разрабатываться для выполнения ожиданий потреб

-быть конкретными

-быть принятыми сотрудниками компании

-содержать критерии кач-ва услуги

-измеряться и оцениваться с помощью обратной связи

-бросать вызов, но при этом быть реалистичными

28. Модель качества услуг Парасурамана-Зейтамль-Берри. Разрыв № 3: причины возникновения, способы устранения

Разрыв между спецификациями качества услуг и качеством предоставляемых услуг

Причины:

1. Неопределенность роли – это степень, в которой служащие сомневаются насчет того, что менеджеры ждут от них и как выполнить эти ожидания

-менеджеры предоставляют служащим четкую информацию (рабочие инструкции, политика компании, принц оценки эффективности)

-служащие успевают за изменениями, кот влияют на их работу

-как часто менеджеры сообщают о целях компании и своих ожиданиях от служащих

-служащие понимают услуги, предоставляемые компанией

-служащих обучили эффективному взаимодействию с потреб

-служащие понимают, что менеджеры ожидают от них получить и как выполнить эти ожидания

2. Ролевой конфликт – степень, в кот служащие чувствуют, что не могут удовлетворить запросы всех индивидуумов (внутренних и внешних потреб, кот они обязаны обслуживать)

-у потреб и менеджмента одинаковые ожидания от служащих

-как часто контактный персонал оказывается в зависимости от поддерживающих услуг, предоставляемых другими служащими

-кол-во требований к работе, выполняемых служащими позволяет эффективно обслуж потребителей

-слишком большое кол-во потреб хотят получить услугу в одно и то же время

-у служащих больше работы, чем времени на ее выполнение

3. Соответствие служащего занимаемой должности – это степень соответствия квалификации служащего его должности

-служащие считают, что могут успешно справляться с работой

-компании нанимают людей, квалификация которых соответствует занимаемой должности

-менеджер уделяет достаточно времени и ресурсов для отбора и приема на работу служащих

4. Соответствие технологии выполняемой работе – степень пригодности инструментов и технологии, используемые служащими для выполнения работы

-служащие снабжены инструментами и оборудованием, необходимыми для успешного выполнения работ

-как часто оборудование дает сбои

5. Система контроля – степень пригодности систем оценки и поощрения, используемые в компании

-служащие знают, на какие аспекты их работы при оценке эф-ти будут обращать внимание прежде всего

-оценивают ли служащих по тому, насколько успешно они взаимодействуют с потреб

-будут ли служащие, наилучшим образом обслуживающие потребителей, вознаграждены с большей вероятностью, чем остальные

-служащие получают благодарность за личный вклад

-служащие, которые достигают особых успехов в обслуживании потребителей, получают доп. фин. поощрение, карьерный рост и признание

6. Рычаги управления – степень, в которой, как полагают служащие, они могут действовать гибко, а не по заученным правилам в случае возникновения проблем в предоставлении услуг

-служащие тратят свое рабочее время, пытаясь решить проблемы, кот. не входят в их сферу ответственности

-служащие свободны в самостоятельном принятии решений, направленных на удовлетворение потребителей

-служащтх поощряют в поиске способов более эф-го обслуживания потребителей

-требуется ли служащим одобрение другого отдела перед предоставлением услуги

7. Командная работа – степень, в кот менедж и служ способны работать вместе над достижением общей цели

-служ и менедж делают вклад в командные успехи в обслуж потребителей

-служ, предоставляющие поддержив услуги контактному персоналу, делают это на должном уровне

-служ вовлечены в работу компании, преданны своей компании

-контактный перс кооперируется с другими служащими компании или конкурирует с ними

-служ стимулируют к выполнению командной работы

Устранение разрыва:

1. Роль, закрепленная за конкретной позицией – это манеры поведения и действия, кот д. выполняться конкретным лицом, занимающим данную позицию. Роль определяется ожиданиями, требованиями и давлением со стороны индивидуумов (топ-менеджеры, потребители)

-что менеджеры ожидают получить от меня

-как выполнить их ожидания

-что делать, если нет опыта и навыков для предоставления услуг на высшем уровне

-как будут оценивать работу

-как вознаграждаются за работу

Сущ следующие инструменты для определения роли:

-коммуникации: служ необходимо владеть информацией об их роли в организации, необходимо им систематически и своевременно сообщать, что от них ожидает получить менеджер. Служ также должны знать, каковы цели, стратегии, философия компании и ее отделов. Они нужд в текущей и полной информации по продуктам, кот предоставляет их компания. Должны знать кто потребители, что они ожидают получить и каковы проблемы, с кот они сталкиваются во время потребления услуги

-обратная связь: служащие должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу в соответствии со стандартами и ожиданиями менеджмента. Обратная связь подразумевает вознаграждение сотрудника, когда он выполняет свою работу хорошо и возможность осуществления корректирующих мер, когда служ выполн свою работу плохо

-уверенность и компетенция – служ должны чувствовать, что они компетентны и уверены в рез-х выполнения работ. Компании могут воспитывать уверенность у своих служащих путем обучения их навыкам, необх для обслуж потребителей: технич тренинги, тренинги навыков межличностного взаимодействия, обучение служ работе с клиентами

2. Это ощущение того, что служ не могут выполнить все требовавние индивидуума, кот они обслуживают. Ролевой конфликт часто возникает в случ, когда приоритетом явл объем продаж, а не кач-во обслуж, сервисн служ ощущ, что они обязаны проталкивать услугу, что часто входит в конфликт с их желанием качественно обслужить потребителя. Еще одна причина возн ролевого конфликта – избыточный объем бумажной работы, кот должен осущ-ть сервисный служ. У служащего возникает дилемма: либо обслуживать потребителей либо закончить очередной отчет. Причина: ролевая перегрузка

- четко определять сервисные роли

- использовать системы измерения и контроля работы сервисных служащих, кот базируются на ожиданиях потреб и на внутренних целях компании

-тренинги для персонала по тайм-менеджменту

3. Проблемы с кач-м услуг в связи с тем, что персонал не соответствует занимаемой позицией. Чаще всего позиции контактного персонала располагаются на низшем уровне управления, а персонал, кот занимает эти позиции низко оплачиваем. Считается, что работать на низшей позиции не престижно. В рез-те контактному персоналу не достает навыков межличностного общения, а также др. навыков, позволяющих эффективно обслуживать потребителя. Во многих комп. наблюдается текучесть кадров на этом уровне. Комп. заинтересованы в том, чтобы быстро закрывать вакансии даже в том сл., если они вынуждены нанимать сотрудника без соответствующих навыков и опыта работы. Топ-мененджер зачастую не уделяет достаточного внимания и не выделяет достаточно ресурсов для обеспечения процесса отбора и найма сервисн служ.

4. Предост высококач услуги во многом зависит от соответствующих инструментов и технологий выполняемой работе. Сбои оборудования ухудшают рез-ты работы персонала.

5. Деят-ть контактного персонала измеряется по производительности. Напр., кол-во или объем продаж за неделю. Принцип таких систем контроля заключается в том, что работу служ. оценивают и вознаграждают не за предост качеств услуги, а за выполнение каких-то целей компании

29. Модель качества услуг Парасурамана-Зейтамль-Берри. Разрыв № 4: причины возникновения, способы устранения

Разрыв между предоставляемыми услугами и внешней информацией

Возник в том случае, когда компания в действит-ти предоставляет не то, что обещала предоставить. Четкие коммуникации компании, в частности реклама, PR и персон продажи крайне важны для предоставления высококачественной услуги

Причины:

1. Неадекватность горизонтальной коммуникации – степень, в кот коммуникации имеют место быть как внутри подраздел, так и между подразделениями компании

-контактный персонал вносит свой вклад в разработку и реализацию рекламных компаний

-контактный персонал осведомлен о внешних коммуникациях компании

-контактный персонал взаимодействует со специалистами по продажам для обсуждения качества услуги

-существуют ли единые процедуры обслуживания потребителей, кот используются различными подразделениями компании

2. Склонность к излишним обещаниям – степень, в которой внешние коммуникации компании не отражают то, что потребители получают в действительности

-склонны ли конкуренты к излишним обещаниям

Устранение разрыва:

1. Коммуникации внутри различных функциональных подразделений компании необходимы для достижения общих целей компании. В тех случаях, когда горизонтальные коммуникации в компании не налажены, гарантировать предоставление высококачественной услуги невозможно.

Пример: когда рекламная компания разрабатывает без участия контактного персонала, контактному персоналу нелегко предоставить услугу, запечатленную в рекламе

Не все организации рекламируют свои услуги, однако горизонтальные коммуник. по-прежнему необходимы для предоставления высококачественной услуги.

Все сервисные организации нуждаются в горизонтальной коммуникации между специалистами по продажам и операционным персоналом, предоставляющим услуги

Если ожидания потребителей завышается специалистами по продажам, операционному персоналу крайне сложно предоставить услугу на уровне обещаний спец-в по продаже

Спец-ты по продажам и операционный персонал во многих компаниях находятся в состоянии конфликта. Операционный персонал чувствует, что спец-ты по продажам постоянно обещают больше, чем операционный персонал может выполнить. Спец-ты по продажам, с др. стороны, полагают, что операционный персонал не желает слегка «поднажать», чтобы выполнить все требования потребителей. Горизонт. коммуникации также должны сущ между отделами Маркетинга и кадров

2. Ввиду усиления конкурентного давления многие сервисные компании склонны к излишним обещаниям. Чем больше желание сервисной организации привлечь новых потребителей, и чем больше компания ощущает, что излишние обещания – это норма для данной отрасли, тем больше компания склонна давать излишние обещания.

-подчеркивать те измерения кач-ва услуги, кот. реально важны для потреб. Сообщение потребителю о кач-ве услуги начин с понимания аспектов качества услуги, кот наиболее важны для потребителей. Подчеркивание именно этих аспектов приносит гораздо больший эффект, чем концентр на измерениях кач-ва услуги, кот наименее важны для потреб

-четко показывать, что потребители действительно получают в процессе предоставления услуги

-управление ожиданиями потреб, существуют неконтролируемые источники потреб ожиданий: потребности, опыт, коммуникации из уст в уста, контролируемые источники: продвижение, цена как индикатор кач-ва, услуги